《行动探询》由比尔?托伯特所著，他开创性地探讨了如何在行动当下实现根本性转变的方式，并详细列举了七种典型的行动逻辑类型。独立来看，《行动探询》为我们理解个体领导力提供了重要的参考依据。在简致咨询组织发展系列丛书中，此书为我们在群体研讨的过程中促进个人实现深层次学习和转变提供了重要的方法论指导。
行动探询是一种全新的、在行动过程中学习领导力的方法。这种易于实施的过程让我们学会在关键时刻行使转型的权力，并且总体而言会更多地采取适时的行动。比尔·托伯特和他的合作伙伴将引领你一步步探索越来越复杂的行动逻辑分析周边世界并对其做出反应的策略直到你能不间断地练习行动探询。在本书中，你会看到对各类人物的谈话，包括管理者、企业CEO和世界领导者，有关领导力和组织转型的真实故事展示了行动探询会如何增进个人的真诚性、关系的相互性、公司的盈利性、长期的组织和环境的可持续性。
中文版序
对年已75岁的我而言，在《行动探询》这本书英文版面世已十几年，继被翻译成俄语和日语之后，如今又将走向更为众多的中国读者之时，实在是令人欢欣的一刻。
事实上，相对美国读者而言，中国读者可能对行动探询更为熟悉，因为在中国哲学和中国式的实践行为中它有着深厚的根基。也许到了下一代，就真正的AI（行动探询）和适时的转型领导力行动，美国人将要从中国寻求指导和启发。也许中美双方都会逐渐认识到，真正的AI（行动探询）比另一种AI（人工智能）值得付出更多的探询和努力。
《行动探询》其实深受老子《道德经》的精髓和太极拳练习的影响。早在我20多岁，就开始接触《道德经》和太极拳了，并对它们进行了研究。那时我还远未首创出行动探询这个概念现在还在尝试着的一种领导、聆听（以及教学和写作）的方法。有人甚至会说，行动探询就是一种组织层面的会谈式太极拳，有益于商务谈判、家庭矛盾、政治策略和亲密友谊的双向非暴力转变。
就像整个太极圆形标志，它包含了对立元素的相互作用和结合阴阳、春秋、黑白和进退。同样在行动探询中，对立的探询（冥想/研究）和行动（生产/工作）在人们每一刻的互动中乃至这一生中都在慢慢相互补足。
借助探询，领导者和顾问寻求在行动的涡流中培养一种沉默的警觉，正如《道德经》中所说的：
不言之教，无为之益。
天下希及之。
领导者和顾问会积极地解开矛盾情绪和意义的死结，过程如此之自然合理，以至于没人察觉到局势已经悄然发生了转变。或者，就如《道德经》中所说：
古之善为士者，
为妙选通，深不可识。
夫唯不可识，故强为之容：
豫焉，若冬涉川，
犹兮，若畏四邻，
……
孰能晦以理之徐明？
孰能浊以静之徐清
对行动探询的探索及发展的初次尝试
自大学毕业后的50多年来，我一直试着学习如何在与家人、朋友的日常生活及工作中更频繁地实践行动探询。（我总是标榜自己会采用这种行动中的探询，但偶尔才会为之，当我似乎完全忘记自己的这个承诺时，他们中很多人都乐意为我指出来。）
当然，早在1965年我大学刚毕业时，行动探询这个术语还并不存在。在21岁时，我只知道，作为一个深切关注人类探询能力且具备质疑精神的理想主义者，我开始进入行动的世界了，在这个现实的世界中仅仅探询是不足以生存的。我最好要了解切实可行的含义采用何种方式来有效行使权力，要能识别并引导现有的权力结构，甚至偶尔能转换这些权力结构以提升人类的生产性、繁荣、公正和永续性。我最好要学会的不仅仅是理论上的，还有行动上的切实可行。
这意味着我还要进行大量的探询，但这种探询与通常在学校课堂上所采用的有本质区别。
第一人称行动探询：首先，我必须觉察到在实践的当下我真正在做什么、关注的是什么。除此之外，我要能接收到对我行动效果的反馈（不偏不倚地）。最后，我也可能时不时地在发现自己的初次尝试无效后就立即改变行动吗？
这就是我所说的第一人称行动探询我们在行动中可以与他人或自己单独实施的行动探询，但很少有人会这么做。为深入了解这种探询，我很快加入了一种精神方式的探索途径，这种方式专注于行动中的静默，其中包括师从于一位太极舞蹈大师。
第二人称行动探询：其次，要做到真正的切实可行，我必须学习如何在我的工作团队中、家庭中和社会关系中使用爱、权力和探询，在这个过程中鼓励他人也能使用自己的权力，这样我们团队实事求是及自我转变的能力才能得到提升。这种第二人称行动探询要求团队（或者家庭，或者朋友群体）成员提升相互反馈并接受反馈的意愿，这些反馈可以是自我披露性的，可以是支持性的，可以是对抗性的。换句话说，我们必须将探询看成行动的一部分，让它（同时进行的探询和行动）有效、具有转变性且是适时的。如果我们能真正成功做到适时采取行动探询，就能通过这种方式增进彼此间的信任和相互性，否则，没人会愿意继续这样的实践。
为学习这种第二人称的行动探询，也是目前应用得最多的行动探询，我加入了耶鲁大学专门研究个人与组织行为的博士项目。这个项目采用最新的群体动力学实践来帮助我们学习在群体中进行谈话和决策的方式，从而提升信任和相互性。（理所当然，作为一名新进入这个领域的学生，最开始我所表现出的独断行为、探询行为和沉默甚至都谈不上是具有随机适时性的，既无效又不具有变革性。）
第三人称行动探询：最后，要做到真正而广泛的切实可行，我还必须学会的是，当没人像我这般有兴趣来研究第一人称行为中的自我学习或者第二人称行为中的实施相互权力时；当我的行为不仅会影响我所在的团队，也会影响和我没有直接个人关系的人和情境时，如何对他人发挥领导力作用。我也必须学习如何实施并分享第三人称的实证社会科学研究，这种研究对我们的努力效果进行了长期的验证，以让我们自己和更广泛的公众能够从中有所收获。
为了开始这种第三人称行动探询，我创立了耶鲁大学Upward Bound计划，同时也是这个计划的负责人和主要研究员。这是一个专为贫困学生设立的为时七周的暑期寄宿学校计划，由林登·约翰逊总统发起的抵制贫穷运动提供资金。时值19671968年，正是马丁·路德·金和罗伯特·肯尼迪被刺杀的年代，当时争取民权和反对越南战争的抗议活动正席卷美国。由我这个23岁的领导带领的项目中，教师和宿管导师团队黑人、白人各占一半，黑人学生超过2/3且女性学生占了群体的一半。
这两年，我是否领导大家创造了一个组织范围内的行动探询的有效转型典范呢？最接近真相的答案是，比起我最初在第一、第二人称领域进行的行动探询，这次在第三人称领域进行的行动探询的有效性还是略胜一筹的。在行动方面，Upward Bound计划取得了一些积极的成果（如我们的第三人称研究所示）：① 让学生们第二年的在校成绩提高了40%；② 只有3%的学生第二年从就读的公立学校退学；③ 和上一年相比，我们使该市学生的辍学率降低了50%。
但是，我认为在第三人称行动探询方面也存在一些负面反馈：① 在第二个暑期，因为4月份马丁·路德·金被刺后新一轮单边的黑人权力运动迅速蔓延，上一个暑期还是我朋友的黑人员工用一种第三人称的方式称呼我为白色的魔鬼，这无益于我们协作员工会议的整体和睦关系；② 另外，在第二个暑期课程的最后一天，一把椅子砸中了我的头部，留下了伤口；③ 项目的最后一晚产生了一些财产损失，导致第二天媒体进行了负面报道。
近45年的行动探询
在Upward Bound计划之后的45年里，我继续探索行动探询如何帮助我个人、与我直接共事的同事及未曾素面素未谋面的人们（通过我的研究和写作）。公允地说，我认为，作为一名适时的转化型领导者、一名个人和组织转型的研究者，我在教学领导力和帮助组织转型方面逐渐取得了进步。在此提供一个示例，在我担任波士顿学院MBA项目研究生院院长的九年任期内，我们创建了全球第一个关注行动有效性的MBA项目，并将学校的全国排名从100名之外提升到了第25名。
然而，与此同时，我向你郑重宣告，迄今帮助我在领导力、咨询、教学和研究出版领域取得了成果的行动探询训练的实践，无论它是什么，都远不及我想让行动探询广泛运用于全球发展的抱负并将其实现有意义。我的第三人称研究和写作的成果极少给在社会科学和职业领域的同事们带来影响（更不用说，在自然科学领域）。除了行动探询协会之外，几乎没有专业学者会在他们的著作中将第一、第二和第三人称的行动探询结合起来。
但是专业学者可能是最不可能去领导行动探询实践的专业人士和实践者群体之一。只有全球数以亿计的成年人在不同的家庭、组织、宗教群体、运动团体和文化群体中不断增加他们的适时互动，行动探询才能从个人操守、人际间相互性和物种延续性方面，逐渐更多地促成创建一个物种丰富的社会。
我认为目前让行使相互权力的实践在全球蓬勃发展的最好机会就是让行动探询实践在中国开始迅速发展：不仅仅是在商业职场人士、专业学者和政府官员间迅速发展，虽然这些人正好是对领导力行动、领导力理论与研究和领导力发展相互结合的领域感兴趣的群体，还要同时，特别是要在女性、太极练习者和大学生群体中迅速发展。这些群体拥有的单边权力通常不像男性职业人士那么多，因此，当他们在实践带有相互性权力特征的行动探询时，比较不容易感受到自己当前的权力来源受到了威胁。
21世纪的行动探询
在21世纪初，任何场景中任何人都有可能带头去实施行动探询，在越来越多的际遇中，人类学习行动探询相互转化的权力的紧迫性和重要性正变得越来越深刻。首当其冲的是，若要让世间充满更多相互友好的亲密关系，任何人基于自己的经历（或者了解了自己所在国家或文化背景下在持续泛滥的性虐待、强奸或内心孤独的数据）都会理解学习行使相互权力的全球紧迫性。［确实，这也是我和希拉里·布拉德伯里合作的最新作品的内容：《性爱/权力：本着探询精神的爱》（Eros/Power: Love in the Spirit of Inquiry），2016］
我相信你们中大部分人我的中国读者也能理解在战争与和平、恐怖主义和核扩散这样的全人类社会领域背景下采用一种更为微妙、更为相互性的方式的紧迫性，在这样的背景下，单边权力带来的只有分裂、死亡和苦难……直到它学会了自我化解的自制力。
学习行使相互权力的紧迫性的另一方面有关人类集体与我们所处环境的关系。我们今天广泛地偏好于使用单边性的技术而不是相互转变的行动探询，这意味着我们正在污染空气及水资源，我们在扼杀整个动物和植物物种，也包括我们自己，这不过是早晚的问题。
而人类作为一种物种，其短期生存最紧迫的问题是，我们必须将我们多数的注意力从广为人知的那种AI（人工智能）转移到真正的AI（行动探询）上，除了我们这些极少数的初学者，人类作为一种物种还没有学会如何生成这种相互的且能相互转化的权力。只有更多的人在未来20年里学会了行动探询，我们的计算机科学家才能在人工智能机器人内植入相互性的程序。否则，机器人会越来越智能化地通过单边权力来实现目的，正如我们人类目前通常做的那样。
几
比尔?托伯特是波士顿学院卡罗尔商学院的管理学教授，也曾担任过研究生院院长和组织转型专业的博士项目负责人。他为吉列、普华永道、沃尔沃、乐高积木、Pilgrim Health Care、Danforth 基金会和美国国家安全局等组织或机构提供过咨询服务。他的著作包括《Learning from Experience》和《Managing the Corporate Dream》。
邝耀均具有10年的咨询行业专业经验，在过程咨询、行动学习、群体教练、团队引导等组织发展和领导力发展的专业领域具备扎实的理论功底，超过500小时的群体教练经验和大量的企业项目实操经验，为企业组织的领导力发展、人才培养、组织变革、战略共识达成、绩效改进等关键任务提供专业支持。具备WIAL（国际行动学习协会）的行动学习教练认证导师资格以及新加坡Inquiring Dialogue的提问的力量认证导师资格，也是美国Emergenetics International和Center for Positive Change的认证执行师。谢丹现任AMA美国管理协会（中国）专职顾问，国际行动学习协会WIAL认证教练。曾为深圳航空、人民保险成都分公司等客户设计实施几十个行动学习项目，《10门精准化课程设计开发行动学习》项目曾获得2014年企业学习与发展年会最佳学习项目奖。谢丹女士曾任中国南方航空股份有限公司培训部经理，在领导力发展、企业课程设计开发、内训师队伍建设和企业网络大学等领域均有突出建树。基于场景，综合运用辅导（Mentoring）、教练（Coaching）和引导（Facilitation）技术，触动个人领导力的觉醒成长，形成团队能量综效，通过学员行为改变推动组织绩效改进，是谢丹女士当下的实践和探索。孙茜中山大学岭南学院-麻省理工学院斯隆商学院联合MBA。曾在大型央企、政府机构及民营企业任职，有超过18年的工作经验，历任销售、营销和管理等岗位，拥有丰富的项目策划和管理经验。在对引导和教练技术的强烈兴趣下，转行进入培训咨询行业，有志投身于将引导和教练技术融入到个人和组织发展的探索过程中，协助企业解决经营中实际面临的问题。
第1部分 学习行动探询领导力技能
第1章 行动探询的原理2
水下管道项目经理3
单环/双环/三环觉察7
涵盖四个经验领域来提高意识质量11
第2章 作为谈话方式的行动探询14
安东尼的行动探询领导力实验15
将谈话四要素紧密结合以提升有效性17
练习谈话四要素的规范化方式22
第3章 作为组织方式的行动探询28
组织行动探询的基本任务、时间视域和权力29
小公司的构想、投入和组建32
管理一所商学院34
行动探询在证券市场中40
插叙 行动探询：概念和经验44
第1章行动探询的原理44
第2章作为谈话方式的行动探询46
第3章作为组织方式的行动探询48
第2部分 转化型领导力
第４章 机会主义者型和外交官型：可能选择但又不甘被其限制的
行动逻辑52
整体发展过程52
诊断自己和他人的发展性行动逻辑56
查尔斯，机会主义者型的人57
菲尔，外交官型的人59
挑战并支持机会主义者型和外交官型的人实现转变61
关注行动逻辑模式的练习63
第5章 专家型和成就者型：最常见的管理者行动逻辑66
拉里，专家型的人67
乔安妮，成长中的成就者型的人69
亚特对四种行动逻辑所做的总结和展望74
下一步77
开放性练习78
结论79
第6章 再定义型行动逻辑：通往转化型领导力的桥梁80
后传统行动逻辑82
西莉亚，追寻自己梦想的根源84
结论92
即时性练习93
下一步94
第7章 转化型行动逻辑：发展转化性力量95
对转化型基于研究的观察100
转化型的人如何思考和行动101
对组织转变过程的研究103
结论106
重构练习107
下一篇108
第3部分 组织转型
第8章 促进会议、团队和组织转型110
个人发展和组织发展的对比114
作为发展过程来理解并引导会议119
结论120
第9章 推进转型121
对一家小型软件公司进行干预以帮助其扭亏为盈122
转变一家因并购而迅猛发展的公司127
母公司的转变130
结论134
第10章 社会网络阶段的组织及其向协作探询阶段的转变136
为什么组织变革实践经常会变成无效的一时时尚139
阳光卫生保健公司从试验阶段经过系统性产出阶段向协作
探询阶段的演化之旅142
从系统性产出阶段到社会网络阶段的行动逻辑145
唤起高管的意识147
第11章 协作探询的精髓149
继续对阳光卫生保健公司的探讨149
反对派做了什么150
牛仔副总裁做了什么151
清除障碍153
新挑战154
结论159
第4部分 行动探询的终极精神和社会性目的
第12章 炼金术士鲜活的行动觉察162
对六位炼金术士的研究163
哈维尔的个人、艺术和政治发展168
为什么我们只能对炼金术士惊鸿一瞥174
结论178
第13章 创建基本探询社群179
琼·巴伐利亚、延龄草资产管理公司和社会责任投资
一个正在演变的基本探询社群？182
将联合国作为一个基本探询社群？184
未来的可能性187
一种新型的组织形式187
实践社群和探询社群191
结论193
附录A 探询方法之科学附启195
简致咨询简介217
本书译者简介220
本书审校者简介222
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