第一章 麻江县供电局“自主绩效”形成的背景 / 1
第一节 时代对领导者资质提出更高的要求 / 3
一、人才争夺战：楚才晋用，核心人才加速流动 / 5
二、业绩保卫战：环境变化，如何持续精实增长 / 8
三、价值观念战：电网人的“活法”和“干法” / 14
第二节 划小核算，在最小的细胞上统一责、权、利 / 27
一、划小核算单元是市场催生出来的科学管理机制 / 27
二、划小核算单元是基于信息共享的小单元作战 / 31
三、划小核算单元需要哪些新思维 / 33
四、用“划小核算”实现资产实物管理和价值管理的统一 / 42
第二章 建立“以客户为中心”的平台型组织 / 51
第一节 组织调整的原则与流程 / 53
一、麻江县供电局组织结构存在的不足之处 / 55
二、组织调整的原则 / 58
三、面向客户的流程型组织 / 65
第二节 积沙成塔：组织调整需要一步一步来 / 68
一、“去中心化”，重建企业业务流程 /68
二、“协同式分工”，用市场促进机制锁定用户需求 / 72
三、“分布式决策”，制定企业权限规则 / 75
第三节 组织调整和职能优化的成果 / 78
一、优化了生产组织方式 / 78
二、优化了组织结构设置 / 79
三、依据定员完善设岗定编，消除冗员现象 / 79
四、“业务管控树”让干部员工心里“有数”了 / 80
第三章 构建经营地图：打造全员经营的工作任务体系 / 83
第一节 从管理到经营——回归经营的本质 / 85
一、麻江县供电局的“快思维”——如何抓住管理重点 / 86
二、麻江县供电局绩效管理的实践意义 / 95
第二节 种一棵业务树——用OGSM形成年度业务计划 / 98
一、年度经营计划制订的框架思路 / 98
二、OGSM执行工具为应用经营计划锦上添花 / 99
第三节 铺一条创先路——用对标管理提升经营水平 / 104
一、打破思维的天花板，探索绩效新思路 / 104
二、用对标管理实现“预实差”管控 / 105
第四节 建一个指标库——指标库是员工绩效的金矿 / 115
一、千斤重担大家挑，人人身上有指标 / 115
二、建立一体化的职能分解表 / 119
第四章 基于划小核算的绩效薪酬一体化 / 123
第一节 抢单机制——培养内部创客进行自主经营 / 125
一、全面实行“抢工分”制度，通过“内部市场化”激活组织活力 / 125
二、抢积分制，让员工主动想事、主动找事、主动干事 / 130
三、“抢单机制”模式的本质是自主经营 / 133
第二节 薪酬划块——划小薪酬结构，增加价值吸引力 / 135
一、薪酬分配及考核模式从“6211模式”到“零百模式”的转变 / 135
二、麻江县供电局当前正在探索的新型价值分配模式 / 139
第三节 自主经营的支撑体系 / 150
一、提升心性的价值观考核 / 150
二、积分B分模式 / 160
第五章 精益管理，形成业绩改善的良性循环 / 167
第一节 活学活用：精益管理理念的应用 / 169
一、追根溯源：精益管理的哲学思想 / 170
二、以“问题发现与解决”为主导的精益实践 / 175
三、绩效改善系统为麻江县供电局保驾护航 / 178
第二节 麻江县供电局巧用“六西格玛”管理技术 / 181
一、麻江模式奠定实施“六西格玛”的基础 / 182
二、麻江县供电局为绩效“加杠杆” / 186
三、麻江县供电局“精益管理+六西格玛”绩效效果 / 192
第三节 麻江县供电局精益改善的创新思路 / 194
一、《麻江县供电局供电所定编测算思路及方法》 / 194
二、麻江课堂：《学会发现问题》 / 196
第六章 数字化转型的基础——麻江县供电局的信息化管理实践 / 201
第一节 四原则、两阶段，加快信息化管理步伐 / 203
一、麻江县供电局信息化管理的“四化原则” / 203
二、一步一个脚印——麻江县供电局信息化推进的两个阶段 / 206
第二节 麻江县供电局信息化管理的三个创新特点 / 212
一、建立了“1+1>2”的信息共享平台 / 212
二、抓住核心管理——“一日核算”给员工赋能 / 213
三、迈向知识化管理阶段：管理信息化与虚拟会计 / 215
第三节 万物互联——供电企业拿什么迎接时代的挑战 / 219
一、供电企业重大威胁——售电公司长尾变全尾 / 219
二、大数据时代——电力行业搭载信息“顺风车” / 228
第七章 从“企业文化”到“经营哲学” / 233
第一节 麻江县供电局文化变革的三驾马车 / 235
一、文化变革——构建企业文化体系 / 238
二、领导变革——给员工创造好的变革环境 / 242
三、环境变革——改变环境之上的环境，让员工行为有效改变 / 245
第二节 让每个人都在旋涡中工作 / 247
一、时代多改变，观念紧随其 / 247
二、以文化引领的价值观变革 / 250
三、案例：变电管理所如何将困境变新局 / 252
第三节 提高心智，用“利他之心” 启动变革 / 255
一、洞悉员工心理，把握企业变革第一步 / 255
二、怎么沟通才有效——沟通变革与文化变革双管齐下 / 257
第四节 国企改革的方向：实现追求价值法则 / 262
一、麻江模式对国企绩效薪酬改革的借鉴意义 / 262
二、未来企业的新动能 / 267
三、未来企业需要有主人翁意识的员工和企业家精神 / 268
参考文献 / 273
第一章 麻江县供电局“自主绩效”形成的背景
本章内容提示
在变革与颠覆成为常态的今天，电网企业的管理模式需要打破传统思维模式，积极拥抱变化，以客户需求为中心，注重平台效应，以求在电改与“数字化转型”的新形势下，保持最大竞争力。面对新时期的三场攻坚战，“麻江人”积极寻找自己的干法和活法，重新寻找工作的意义，引入“班长的战争”作为变革之首，将企业与用户的关系直接简化为员工与用户的关系，一方面解决了内部人力资源管理的症结，另一方面也积极适应了外在的时代挑战。
时代对领导者资质提出更高的要求
划小核算，在最小的细胞上统一责、权、利
麻江访谈录之《经营需要洞穿岩石一样的意志》
第一节 时代对领导者资质提出更 高的要求
四方楚歌声，海上千烽火。持续至今的“电力体制改革”以及“数字化转型”，是电力行业变革的两项关键动能，势必一波又一波地冲击着电力市场，带来无限的商业变革。
第四次工业革命正在加速改变世界，引领生产模式和组织方式的变革。第四次工业革命的创新技术也将深化应用至电力系统的各个环节，对电网作业模式、企业管理流程再造、企业组织结构变革等方面产生深远影响。主要表现在以下两个方面。
首先是数字化转型——电力行业的时代选择
数字技术是第四次工业革命的核心技术，数字化转型已成为未来能源及电力企业发展的关键战略。
南方电网公司信息部主任娄山表示，数字化可简单理解为数字化建设和数字化转型两个阶段。
数字化建设，就是把做的、看到的、听到的和感受到的信息用数字终端、传感器通过通信网络、数字处理平台形成可供信息系统使用的数据资源，是数字化的基础。 数字化转型，就是利用大数据、人工智能等先进的数字化应用技术对海量数据进行分析、学习、计算，通过应用系统自动决策和执行，是数字化的目标和成果。
当前，云计算、大数据、人工智能、物联网等技术的应用已将电网企业引至第四次工业革命的入口，通过“全要素、全业务、全流程”的数字化转型，将电网生产、管理、运营等能力进行有效集成并实现数字化、智能化，是电网企业向智能电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商转型的重要支撑。
其次是电力体制改革——电力市场的一次新商业革命
当前电力体制改革按照“管住中间、放开两头”的体制架构，推进输配电价改革，推进电力市场建设，组建电力交易机构，放开发用电计划，推进售电侧改革，加强和规范自备电厂建设，每一项措施，都对电力产业的参与者产生了深远影响。在售电侧改革的推动下，社会资本的进入，催生了大量电网企业以外的售电公司及其他综合能源服务公司，打破了电网企业在配售电领域独家经营的局面。
售电侧改革后，售电公司如雨后春笋般崛起，它们以用户需求为核心，开启了对新零售时代的探索。行业面临秩序重组，而体系庞大的传统电力企业对这一现象难以迅速适应，没有及时出台相应的措施。市场的多元化与竞争性对企业提出了更高的生存要求，也验证了狄更斯的一句话：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”这一现象使电网企业由“被动”变“主动”，促使其进行全方位管理变革，以积极适应行业变革趋势。
从长期发展的角度来看，电网企业面临着三场攻坚战：人才争夺战、业绩保卫战、价值观念战。
一、人才争夺战：楚才晋用，核心人才加速流动
（一）传统意义上的电网企业人才济济
电网企业在长期的发展过程中，构建了完整的发、输、配、购、售电业务体系，培养了大量的电力管理和技术人才，涵盖了管理类、专业技术类、技能类、辅助类等各个岗位类别，形成了电力、通信、计算机、财会、物资、行政等各个业务领域的门类齐全的人力资源队伍。根据相关统计数据，电网企业人力资源结构情况如下:
1.类别和序列
以南方电网公司为例，其人员岗位分为四个类别:管理类、专业技术类、技能类和辅助类。
管理类岗位的主要特征是:管理业务团队，用于培养、激励其他岗位人员。
专业技术类岗位的主要特征是:对专业技术负责，具备一定的专业知识或经验，通过专业技术和方法解决问题，主要职责体现在技术层面，为管理类岗位决策提供建议。
技能类岗位的主要特征是:一般在生产营销等班组(站)工作，从事具体的技能操作工作。
辅助类岗位的主要特征是:工作内容属于企业重复性事务，支持或保障其他类别岗位工作；工作社会化程度较高，容易在社会上获得人力资源补充或劳务支援；岗位经常会因某种规律性的变化而阶段性存在。
以上四个类别的人员岗位又细分为34个岗位序列:
管理类岗位细分为2个序列:决策管理、专业管理。
专业技术类岗位细分为20个序列:行政业务、企管业务、规划计划业务、人力资源业务、财务会计业务、市场营销业务、生产技术业务、基建工程业务、物资业务、信息技术业务、安全监察业务、农电业务、国际业务、审计业务、法律事务业务、纪检监察业务、政工业务、工会业务、调度控制业务、综合业务。
技能类岗位细分为9个序列:发电、输电、变电、配电、营销、调度、通信、信息、物流。
辅助类岗位细分为3个序列:行政、生产、后勤。
2.各类别人数
笔者的调研结果显示，管理类人员(主要为各单位的企业负责人、中层管理人员，如供电局局长、供电所所长、各部门主任等)占公司总员的10%左右，专业技能类人员(主要为电力生产、营销、经济等专业技能人员，如变电运行专员、营销服务专员、人力资源管理专员等)占公司总员的20%左右，技术类人员(主要为承担电力生产及营销业务的技术工人，如变电检修工、抄表工、配电工等)占公司总员的60%左右，辅助类人员(主要为提供电力生产管理服务的人员，如驾驶员、文员等)占公司总员的10%左右。由此可以看出，电网企业的人力资源类别主要以技术工人和专业技能人员为主。
3.各专业人数
电力生产专业人员(如变电运行专责、变电检修工等)占公司总员的50%左右，电力营销专业人员(如营销服务专责、抄表工等)占公司总员的30%左右，其他专业(如行政事务、财会业务专员等)占公司总员的15%左右。由此可以看出，电网企业员工结构的核心主要以电力生产和电力营销类人员为主。这两类人员，也是售电公司最想获取的关键人才类别。
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