《管理控制系统（第12版专业版）》是罗伯特·安东尼教授的绝笔之作。它涵盖了管理控制系统的概念、内容和案例。本书旨在帮助读者获取有关公司管理者如何设计、实施及利用计划和控制系统贯彻公司战略方面的知识、见解和分析技巧。本书不仅强调了管理控制过程的技术，而且强调了在运用这些技术中所涉及的行为因素。
《管理控制系统（第12版专业版）》共分为3个部分（包括课文和案例）。第1章介绍本书的总体概念框架。第一编（第2章～第7章）介绍管理控制发生的环境，即所谓的责任中心。第二编（第8章～第12章）介绍一般管理控制过程的步骤：战略计划、预算编制、运营及运营分析。第三编（第13章～第16章）介绍管理控制系统的变形：差异化战略下的管理控制、服务性组织中的管理控制、跨国性组织中的管理控制以及项目管理控制。《管理控制系统（第12版专业版）》适合于会计或管理专业的高年级本科生及研究生阅读，也可作为经理人培训教材。对于经理人、管理顾问、计算机系统设计师和财务总监，以及所有涉及管理控制过程或受其影响的人员也有参考价值。
前言
第1章 管理控制系统的性质
基本概念
控制
管理
系统
管理控制的边界
管理控制
战略制定
任务控制
互联网对管理控制的影响
阅读指南
管理控制环境（第一编）
管理控制过程（第二编）
管理控制的变形（第三编）
小结
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案例1-4 摩托罗拉（A）
第一编 管理控制环境
第2章 理解战略
组织目标
盈利能力
股东价值最大化
风险
各方利益相关者方法
战略概念
公司层面的战略
单一经营公司
非相关多元化公司
相关多元化公司
核心竞争力与公司多元化
管理控制系统设计的意义
经营单元层面的战略
经营单元的经营宗旨
经营单元的竞争优势
小结
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案例2-2 大英百科全书公司（B）
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案例2-5 思科系统公司（B）
案例2-6 技术注释：网络产品
第3章 组织行为
目标一致
影响目标一致的非正式因素
外部因素
内部因素
正式管理控制系统
规章制度
正式管理控制过程
组织类型
职能式组织结构
经营单元式组织结构
系统设计的意义
财务总监的职能
与直线集权型组织的关系
经营单元财务总监
小结
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案例3-2 钮科公司（B）
案例3-3 瑞德公司
附录：关于马泰公司财务总监机构的注释
第4章 责任中心：收入和费用中心
责任中心
责任中心的性质
投入和产出之间的关系
投入和产出的计量
效率和效益
责任中心的类型
收入中心
费用中心
技术性费用中心
酌量性费用中心
一般管理控制特征
行政管理和辅助中心
管理控制问题
预算编制
研发中心
控制问题
研发坐标轴
研发计划
年度预算
业绩计量
营销中心
物流作业
营销作业
小结
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案例4-2 新泽西保险公司
案例4-3 耐普罗注塑公司
案例4-4 慧智计算器公司
案例4-5 西港电气公司
案例4-6 格兰德牛仔装公司
第5章 利润中心
一般考虑因素
利润责任的授权条件
利润中心的盛行
利润中心的优势
利润中心的劣势
经营单元作为利润中心
经营单元权力的约束
其他利润中心
职能单元
其他机构
评价盈利能力
盈利能力指标的类型
小结
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第6章 转移定价
转让价格的目标
转移定价方法
基本原则
理想状况
对采购的约束
基于成本的转让价格
上游固定成本和利润
企业实践
为公司服务定价
控制服务数量
选择性使用服务
价格机制的简化
转让价格的管理
议价
仲裁与冲突解决
产品分类
小结
附录：一些理论因素
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第7章 评价与控制所运用的资产
分析架构
评价所运用的资产
现金
应收账款
存货
一般意义上的营运资本
不动产、厂房及设备
租赁资产
闲置资产
无形资产
非流动负债
资本成本
实践调查
经济增加值与投资报酬率
评价管理者需考虑的其他因素
评估实体的经济业绩
小结
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案例7-2 投资中心问题（B）
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案例7-6 工业产品公司
案例7-７ 摩盾公司
第二编 管理控制过程
第8章 战略计划
战略计划的性质
与战略制定的关系
战略计划的演变
战略计划的优势和局限
计划项目体系和内容
组织关系
分析新计划项目建议
资本投资分析
分析组织
分析持续计划项目
价值链分析
作业成本核算制度
利用ABC信息
战略计划过程
审查和更新战略计划
决定假设和指南
战略计划的第一轮迭代
分析
战略计划的第二轮迭代
最终审批
小结
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案例８-2 孩之宝互动
案例８-3 艾默生电气公司
第9章 预算编制
预算的性质
与战略计划的关系
与预测对比
预算的用途
经营预算内容
经营预算类别
其他预算
资本预算
预算资产负债表
预算现金流量表
目标管理
预算编制过程
组织
发布指南
最初的预算建议
外部力量的变化
内部政策和实务的变化
协商
审批
预算修订
或有预算
行为意义
参与预算过程
预算目标的难度
高管参与
预算部门
量化技术
模拟
盈利能力估计
小结
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第10章 财务业绩分析报告
计算差异
收入差异
费用差异
汇总差异
实践中的变形
比较的期间
以毛利润边际为核心
评价标准
完全成本核算制度
详略程度
技术性成本和酌量性成本
差异分析的局限
管理行动
小结
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案例10-3 盖尔沃公司
第11章 业绩计量
业绩计量系统
财务控制系统的局限性
一般考虑因素
平衡计分卡
业绩计量系统：其他考虑因素
关键成功因素
实施业绩计量系统
实施业绩计量系统的难点
计量实践
交互控制
小结
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附录1：半生命周期/复杂性矩阵
附录2：半生命周期与经验曲线之间的关系
案例11-2 模拟设备公司（B）
案例11-3 康普保险公司
案例11-4 伊纳格工业公司
第12章 管理层薪酬
关于组织激励的研究成果
激励薪酬计划的特点
短期激励计划
长期激励计划
对公司高层管理者的激励
CEO薪酬
对经营单元经理的激励
激励类型
奖金相对于工资的大小
奖金基础
绩效指标
奖金决定方法
代理理论
概念
控制机制
评述
小结
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附录：员工访谈
案例12-2 皇冠宝家具公司
案例12-3 沃辛顿工业公司
案例12-4 Wayside酒店
第三编 管理控制变形
第13章 差异化战略的控制
公司战略
组织结构的意义
对管理控制的意义
经营单元战略
经营宗旨
竞争优势
最高管理层管理风格
管理风格的差异
对管理控制的意义
小结
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第14章 服务型组织
一般服务型组织
特征
历史发展
专业服务组织
特殊组织特征
管理控制系统
金融服务组织
金融服务领域
特殊行业特征
医疗机构
特殊行业特点
管理控制过程
非营利组织
特殊行业特征
管理控制系统
小结
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案例14-6 大都会银行
第15章 跨国组织
文化差异
转移定价
转移定价方法的运用
法律因素
《联邦税法典》第482节的意义
少数股权
汇率
汇率
汇率风险的不同类型
业绩计量的标准选择
控制系统设计问题
外币折算影响
经济风险敞口
交易影响
子公司的业绩
管理因素
小结
附录：财务会计准则第52号：外币折算
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附录A：关于汇率和通货膨胀率之间关系的简要说明
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案例15-5 施乐公司（B）
第16章 项目管理控制
项目性质
对比持续经营
控制环境
项目组织体系
合同关系
信息体系
项目规划
项目计划的性质
工作关系网分析
估计成本
编制控制预算
其他计划活动
项目执行
报告的性质
报告的用途
信息的非正式来源
修订
项目审计
项目评估
业绩评价
项目结果的评估
小结
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案例16-1 现代飞机制造公司
职能式组织结构也存在几种劣势。首先，在职能式组织中，没有明确的方式确定各职能管理者（如：营销经理和生产经理）的管理效率，因为各项职能共同为组织的最后产出做出了贡献。因此，无法评价各项职能做出了多大贡献。同样，在组织的较低层面，也无法确定各个生产部门、生产设计部门和销售部门分别创造了多少利润。
其次，如果在一个组织中，一项职能的管理者要向同一职能的上级管理者报告，而上级管理者又要向同一职能的更高层的管理者报告，那么，即使争议起源于组织极低的层级，不同职能部门的管理者之间的争议也只有在最高层才能得到解决。例如，营销部门希望满足客户对一定数量的产品的需求，因此要求制造部门加班工作，而制造部门却不愿意加班。从理论上讲，这样的争议必须在最高层予以解决，即使它只牵涉一个销售分支机构和一个制造厂的一个小小的部门。把争议层层上报，然后再把决定层层下达，不仅费时，而且令人费解。
第三，对于拥有多元化产品和市场的公司来说，职能式组织结构不足以满足需要。
实例 2005年，迪尔公司重组为四个经营单元：农用机械（拖拉机、联合收割机等，目标定位是农民）、建筑机械（推土机、锄耕机、挖土机等，目标定位是建筑承包商）、消费者机械（草坪养护设备、吹雪机等，目标定位是家庭）以及信用（为设备采购提供融资的单元）。由于公司所提供的产品和所服务的客户群的多样性，迪尔公司无法采用职能式组织结构。
最后，职能式组织往往会使各职能部门“画地为牢”，从而阻止了在某些领域的跨职能协作，如新产品开发。要缓解这个问题，可以建立纵向职能式结构，并辅之以横向跨职能控制过程，如跨职能岗位轮换、基于团队的奖励。
实例 在波音公司，设计工程师曾经一度独立于真正建造飞机的生产和操作人员工作。设计师会说：“给你设计图，现在，去造吧。”因此，波音的生产人员所接到的设计都造价过高，难以建造。波音打破了这种职能式组织结构，建立了“设计－建造团队”，成员由来自各不同职能的入构成（波音777项目就利用了专门的设计一建造团队）。依照这种“团队式”方法，生产人员可以直接与设计人员交流，从而设计出了技术创新、建造高效的产品，并迅速成为行业标准。
葛兰素威康公司是世界最大的药品经销商，它觉得公司的科学家缺乏商业意识。因此，公司就从职能式组织结构转型为“医疗战略团队”式的组织结构，“医疗战略团队”由科学家和经营管理者构成，旨在使公司经营的“两翼”更紧密地结合起来。
经营单元式组织结构
经营单元式组织结构的设计宗旨是为了解决职能式组织结构的内在问题。经营单元，又称事业部，负责一个产品线的生产和营销所涉及的全部职能。经营单元的管理者把本单元视同为一个独立的公司。他们负责计划和协调不同职能之间的工作，例如，确保营销部门的计划符合生产能力，同时负责解决这些职能之间产生的争议。他们的业绩按经营单元的盈利能力来计量。这个标准是有效的，因为利润既反映了营销活动，又反映了生产活动。
……
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