OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。那么，如何确保员工协同工作，并且可以做出可衡量的贡献呢？尤其对于初创公司而言，又怎样使用OKR制定切实可行、有效、能激励员工士气的目标呢？
本书作者通过为什么要采用OKR什么是OKR如何组成OKR项目组等23个要点、21个OKR高绩效实操全流程、12个初创公司典型案例、8个大型公司实施OKR的真实故事、12个业务部门OKR实战解析，层层解析了56个企业关键岗位OKR，并提供了269个组织高频运用场景OKR的模板，手把手教初创公司及期望通过使用OKR有所改变的公司，利用实际应用事例，其中既有Allbirds等初创型公司，也有谷歌等大型集团公司，结合可直接复制使用的图表与模板，手把手教读者使用OKR。
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。那么，如何确保员工协同工作，并且可以做出可衡量的贡献呢？尤其对于初创公司而言，又怎样使用OKR制定切实可行、有效、能激励员工士气的目标呢？
杨全红：
- 毕业于对外经济贸易大学并获得经济学学士学位。资深人力资源专业人士，从事企业内部管理和外部咨询顾问工作二十余年是薪酬福利、人员配置、绩效与激励、并购整合等各个领域的专家。
- 在从事咨询工作期间服务过各种行业的客户，帮助企业使用绩效管理和激励等各种工具，将战略化为事实。
- 曾经与硅谷的一众高科技企业和专家深度合作，对于OKR发源地的实际操作有更多的了解。这也为她将OKR等硅谷领先管理经验介绍给中国企业奠定了基础。她陪伴客户经历过各种组织形态和重组，对于企业在不同场景下如何使用OKR等规划和绩效管理工具有全方位的实际洞察。
- 经常于美商会、欧商会、人力资源协会以及其他人力资源高峰会上就入力资源趋势做主题演讲，曾是怡安翰威特学院多门课程授课讲师。
章为什么要采用OKR001
1.1 时代呼唤OKR002
1.2 OKR带来的超能力002
1.3 练习：筛选并聚焦OKR的目的006
第二章什么是OKR009
2.1 O和KR分别代表什么010
2.2 什么是好的OKR011
2.3 练习：试着写自己的OKR013
2.4 OKR的初步分类014
第三章如何组成OKR项目组015
3.1 为什么要有OKR设计小组016
3.2 练习：组织你的OKR设计小组017
3.3 为什么要任命OKR实施大师017
第四章如何选择一个试点群体019
4.1 为什么要选择一个试点群体020
4.2 选择试点群体的两种方式020
4.3 练习：选择你的试点群体021
第五章如何设定OKR基本规则023
5.1 公司、团队、个人024
5.2 OKR目标数量024
5.3 OKR关键结果的数量025
5.4 练习：设定适合你的公司的基本规则025
5.5 案例分享：博客产品的7个目标025
第六章如何设定OKR周期027
6.1 常见的OKR周期028
6.2 设定周期的具体日期028
6.3 练习：设定你的OKR周期030
6.4 OKR跟踪会议节奏030
6.5 练习：设定OKR签到会议节奏030
第七章如何设置OKR的方法031
7.1 设置OKR的三种方法032
7.2 自上而下与自下而上的结合032
7.3 练习：决定适合你的设计方法033
第八章如何进行OKR的推广和沟通035
8.1 OKR的沟通准备036
8.2 如何次推出OKR036
8.3 常见问题：我们应该多快推出OKR039
8.4 练习：起草你的OKR沟通计划042
第九章如何设计公司层面的目标043
9.1 公司层面的目标从哪里来044
9.2 使命与愿景的定义与样例045
9.3 写下你的个目标046
9.4 深入思考：连接目的和利润047
9.5 公司层面季度目标049
9.6 练习：起草并完善你的公司目标050
第十章如何设计公司层面的关键结果051
10.1 关键结果的科学052
10.2 OKR 指标：使命与执行之间的桥梁057
10.3 OKR里的俄罗斯套娃058
10.4 OKR 并非一切照旧060
10.5 练习：规划你的公司层面OKR061
第十一章不同类别OKR之间如何平衡063
11.1 投入型 vs产出型vs 结果型064
11.2 承诺型 vs期望型 vs 学习型067
11.3 数量型与质量型的OKR071
11.4 领先型与滞后型OKR 073
11.5 保持、增量和飞跃074
11.6 OKR应该持续多久075
第十二章如何设计个人层面的OKR077
12.1 个人层面的OKR的设计要求和流程078
12.2 个人层面的OKR从哪里来078
12.3 初步设计个人层面的OKR081
12.4 参照模板库设计个人层面的OKR081
12.5 练习：起草所有岗位的OKR085
第十三章OKR如何协调对齐087
13.1 组织中的目标一致性088
13.2 自上而下分解的 OKR090
13.3 自下而上分解的OKR093
13.4 各种方式的组合095
13.5 练习：协调对齐096
第十四章OKR设计中常见错误的自查与纠正097
14.1 目标太多098
14.2 目标量化099
14.3 关键结果没有量化100
14.4 将日常工作设为OKR100
14.5 将待办事项清单作为OKR100
14.6不区分承诺的和期望的OKR102
14.7 不切实际的期望型OKR102
14.8 无所谓的OKR102
第十五章如何选择OKR管理工具105
15.1 选定OKR记录工具106
15.2 有哪些免费的OKR管理工具可以选择107
15.3 有哪些付费的OKR管理工具可以选择109
第十六章如何准备OKR的口头演示115
16.1 为什么需要演示准备116
16.2 案例分享：OKR演示实录116
16.3 演示注意事项122
16.4 练习：准备你在会议上的OKR口头演示122
第十七章如何准备OKR会议123
17.1 定期的OKR会议种类124
17.2 如何开OKR跟踪会议124
17.3 如何开OKR规划会议128
17.4 练习：准备你的OKR会议129
第十八章如何给OKR评分131
18.1 评分评级系统的设定132
18.2 如何给你的 OKR 评分133
18.3 案例分享：博客产品负责人的OKR评分135
18.4 OKR未达标部分的处理139
18.5 练习：设计你的OKR评分系统140
第十九章OKR中如何给予反馈143
19.1 如何给员工反馈144
19.2 如何给同侪反馈146
第二十章如何适用多场景的OKR149
20.1 OKR是否适用于小微企业150
20.2 OKR是否适用于大型组织151
20.3 OKR 如何帮助远程团队152
20.4 OKR如何推动创新 155
20.5 OKR如何帮助多元化和包容性159
20.6 OKR如何帮助销售团队160
20.7 OKR与KPI各自的优势161
第二十一章如何打造OKR文化165
21.1 成功的 OKR 文化的基础是什么166
21.2 如何用OKR说不168
21.3 沙袋现象：故意压低承诺并超额交付170
21.4 OKR实施中途突遇首要任务转变173
21.5 截止日期本身是好的目标吗174
21.6 OKR结束微观管理176
21.7 为什么我们不每周给 OKR 评分177
21.8 如何获得团队的支持来做 OKR179
21.9 如何鼓励领导采用和使用 OKR180
第二十二章OKR实施的真实故事185
22.1 把OKR与战略思想结合186
22.2 用OKR寻找逆袭机会189
22.3 用OKR帮助团队制定良好的目标192
22.4 用OKR完成重心的改变195
22.5 OKR和员工注意力经济197
22.6 使用 OKR 寻找神奇指标201
22.7设计师的 OKR：轻松旋转206
22.8 创建对齐一致的OKR208
第二十三章面向未来的OKR213
23.1 使用OKR 建立未来的劳动力214
23.2 OKR之旅才刚刚开始216
附录一OKR术语表217
附录二常见岗位OKR模板库229
1.业务拓展部230
2.客户管理部232
3.工程部/研发部245
4.财务部269
5.人力资源部277
6.物流团队283
7.市场营销部284
8.运营部307
9.项目管理部312
10.产品部314
11.公关/投资者关系部324
12.销售部326
附录三参考信息来源339
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