本书作者姜宏锋是50多家企业的供应链顾问，他结合长期的咨询实践，总结出从单部门作战到价值链协同作战的理论框架。本书针对企业现实场景，对价值链进行重新定义，阐明了价值链管理的哲学、价值曲线、价值链三力，并对数字化价值链如何实践，产品研发、销售与供应链“三军”之间如何高效协同，提出了可行的解决方案。
50多家知名企业顾问辅导精华总结
知名企业家和供应链专家联袂推荐
企业的竞争，正在从供应链管理跃迁到价值链管理
如何拉通销售、研发与供应链，跨部门高效协同？
如何重塑企业价值链，构建竞争优势护城河？
高级管理者与供应链人书目
未来十年，企业面临的最大挑战是什么？管理者应如何有效应对？
同样的问题，不同的时间，不同的供需环境，答案会有所不同：供不应求的昨天，答案可能是老板的胆识与团队的执行力；供过于求的今天，答案可能是赛道选择与流量玩法；供需双变的明天，多变的外部环境与组织内部如何协同，答案可能是价值链管理。
这几年，企业太难了！地缘冲突与大国博弈冲击了全球化产业合作；新冠疫情等的影响使很多行业需求下降、供应不畅；行业内卷和数字化新技术不断改写游戏规则。人们称这个时代为“百年不遇的大变局”，其实质是企业进入以需求多变（Volatility）、环境不确定（Uncertainty）、系统复杂（Complexity）、信息模糊（Ambiguity）（简称VUCA）为特征的后工业时代。企业同时面临各种问题，例如材料价格暴涨与暴跌、断供与库存积压，各部门不断扯皮、抱怨：我们企业交付差、库存高、质量差、成本高，是因为供应链管理能力太差，需要提升。这些问题在供应链环节爆发，但问题的根本原因却未必来自供应链。
就像现代战争要海、陆、空三军立体作战，现代企业的竞争也要依靠海、陆、空三军立体作战。在企业中，产品（研发）是“空军”，负责设计或选择好的产品；销售是“海军”，负责将产品卖出并收款；供应链是“陆军”，负责完美交付，让客户满意并复购。产品（研发）、销售与供应链三军有效协同的系统，称为价值链。但很多企业从工业时代而来，追求局部效率，使价值链三军协同障碍重重，最终导致不协同的后果在供应链端显现、爆发。
销售与供应链不协同：销售预测不准、计划多变；供应链交付不准，互不信任、信息不畅；库存高涨，现金
流差。
销售与研发不协同：SKU多而杂，产品缺乏竞争力，管理复杂度高，组织资源大量浪费。
研发与供应链不协同：成本没有优势，质量问题引发供应链频繁救火、疲于奔命。
敌未乱，三军先乱，在抱怨与冲突中，企业打乱仗，走向恶性循环……
作为一名供应链顾问，近几年我深度陪伴的企业包括沪上阿姨、南孚电池、中迅农科等30多家高速增长的企业，对企业管理者与供应链人面对供需双变形势下的压力与痛苦感同身受，与他们一起寻找解决问题的系统方案。在此过程中，我越发认识到，采购的核心问题要在供应链层级才能真正解决，供应链的核心问题要在价值链层级才能真正解决。于是在陪跑的顾问企业中，我经常“不务正业”，“越界”协同销售、研发、财务等相关部门。
为改善企业支付供应商货款不准时的问题，我联合财务发起“销售-采购应收应付一体化项目”，对客户进行分级，对销售考核应收账款，使企业与供应商关系实现双赢，紧密协作，畅通高效。
为解决交付与库存问题，我协同财务、销售、研发、供应链成立产品（SKU）优化小组，砍掉低价值的SKU，聚焦打造爆品；在帮某企业砍掉70%的SKU后，企业发现销售业绩并没有受到影响，反而使供应链运营变得更简单且更有竞争力，客户也更满意了。
为解决企业降本之后利润却没有增加的问题，改变采购部门单兵作战和供应商砍价的做法，我发起研发、生产、质量等跨部门参与的降总成本项目。2022年尽管遭遇外部非常大的挑战，但顾问企业在跨部门协同后提质降本捷报频传：中迅农科实现健康降本约1.2亿元，沪上阿姨实现健康降本1.3亿元。
这些成绩的取得，不能完全归功于顾问。我一直认为不是顾问成就了企业，而是优秀的企业成就了顾问。顾问的价值在于帮助团队建立目标共识，提供科学方法论让企业少走弯路，发展组织能力，打造可持续发展的竞争力。最重要的是建立基于价值链的共识、目标、体系，包括但不限于：
（1）在VUCA后工业时代，企业之间的竞争不是供应链或单个职能的竞争，而是价值链之间的竞争。
（2）以客户价值为中心，让客户需求成为价值链三军的协同点与指挥棒；设立更高的目标，如在细分领域成为行业第一或3年实现业绩10倍增长，从而发现价值链三力中的瓶颈点并加以改进。
（3）建立有效的价值链评价体系，价值链应帮助企业当下及未来都能赚更多的钱。有效产出是否增加、库存是否下降、运营费用是否下降成为价值链协同的三个关键评价指标，也是管理层共同的决策依据。
（4）供应链成为推动价值链变革的发动机，供应链是物流、资金流的大动脉，企业的研发、销售问题都会在供应链上爆发。因此，供应链部门最知道痛在哪里，并愿意推动改变。领导应让供应链部门站上指挥台，以供应链的核心问题为大纲，找出管理系统的瓶颈，推动组织变革，促进跨职能协同，从而实现组织绩效，打造企业核心竞争力。
多年来，我一直奉行自己讲的理论自己要用，并不断复盘提升的原则。在实践中，价值链管理体系帮助了很多企业，被证明是有效的。为了让我的顾问企业团队能理解背后的逻辑，也希望更多的企业受益，在繁忙的辅导工作之余，我总结了企业辅导心得，于是有了这本《决胜价值链：从供应链到价值链管理跃迁》。
本书与我的其他图书的关系：
《采购4.0：采购系统升级、降本、增效实用指南》的主要内容是采购管理升级，以及如何做专业采购。适合人群：企业老板 采购团队。
《数智化采购：采购数字化转型的方法论与实践》的主要内
赞誉
前言
第一章 未来的竞争，是价值链的竞争1
第一节 从内部产品思维向外部人货场思维转变2
一、人货场概述2
二、人4
三、货10
四、场12
五、人货场B2B模式案例13
第二节 从单部门作战向价值链协同作战转变16
一、诺基亚手机供应链良好，但仍输了18
二、某白酒不好喝，卖得也挺好19
三、价值链不协同，供应链成问题的爆发地21
第二章 什么是价值链管理29
第一节 什么是价值链30
一、旧价值链定义30
二、新价值链定义31
三、用价值曲线确定价值主张32
四、汉庭酒店两次应用价值曲线34
第二节 产业链与产业价值链39
一、产业链40
二、产业价值链42
三、个人职业46
第三节 企业价值链管理47
一、价值链三军48
二、价值链三力48
三、价值链诊断与优化51
四、案例：华为价值链协同59
第四节 数字化价值链创新63
一、服装行业之痛64
二、SHEIN：低调的千亿企业65
第三章 价值链管理的哲学与指导思想75
第一节 价值链管理的哲学76
一、忧患意识77
二、利他思维84
第二节 价值链管理的指导思想92
一、德鲁克管理思想92
二、麻爪爪：一家践行德鲁克管理思想的企业95
第四章 供应链与销售协同：价值流动117
第一节 供应链与销售协同118
一、供应链与销售不协同118
二、建立价值链的衡量指标122
三、价值流动：瓶颈管理五步法128
四、价值流动：产销模型129
第二节 价值流动：福临门世家的实践134
一、遭遇发展瓶颈134
二、契机：团队学习、改变认知136
三、增效降本三板斧137
四、心得总结143
第五章 销售与研发协同：产品（SKU）优化147
第一节 产品（SKU）优化分析148
一、供应链问题的背后148
二、产品（SKU）泛滥的危害150
三、产品（SKU）泛滥的原因与对策152
四、梳理产品、系统建设产品管理能力156
第二节 产品（SKU）优化实践159
一、 苹果高层觉醒，逆境变革：大刀砍冗品，
聚焦做爆品160
二、美的：产品聚焦，逆势飞扬162
三、以SKU项目组方式推进163
第六章 供应链与研发协同：降本增效179
第一节 降本要找到“源头”180
一、成本的源头在研发180
二、有效研发的规则182
三、目标成本法186
第二节 供应链与研发协同降本的三个关键192
一、第一个关键：优选物料，归一化192
二、第二个关键：价值工程与价值分析202
三、 第三个关键：与供应商开展战略合作，
共同研发207
第七章 价值链落地：OGSM从规划到执行220
第一节 企业战略规划落地工具221
一、KPI、OKR、OGSM的关系与区别221
二、OGSM的内容224
第二节 企业案例：跨境电商价值链项目
OGSM规划到执行232
一、项目目标232
二、现实的障碍233
三、基于障碍的可行策略233
后记243
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