从战略到人才的企业高质量增长引擎_李华丰潘蒂_9787516433355

本书聚焦于中国企业面临的机遇与挑战，系统探讨了企业从规模扩张转向质量驱动的转型路径。全书围绕政策导向、战略升级、组织变革、机制创新、人才发展等维度展开论述，旨在为中国企业提供高质量发展的理论与实践指南。第一章强调全球经济格局重构、创新驱动发展、内需扩大等国家政策导向，揭示企业需从“内卷化竞争”转向差异化创新。第二章聚焦国企与民企的转型升级，提出国企需从“规模领跑”转向“质量领航”，民企则需从“野蛮生长”迈向“精耕细作”。第三章提出“存增变”三维战略框架，通过存量优化、增量拓展、变量创新实现可持续发展。第四章探讨组织形态的进化，倡导小微组织、超级员工、去边界化等新型管理模式，强调灵活性与生态协同。第五章从机制升级切入，提出精益化绩效管理及“道术为”模型，助力企业定制化管理。第六章以人才为核心，主张通过“一人一策”个性化培养、高密度人才团队构建，打造企业创新引擎。

当今世界正经历百年未有之大变局，全球经济格局深度重构，技术革命与产业变革浪潮迭起。中国经济从高速增长转向高质量发展，这是国家战略的必然选择，也是企业发展的根本出路。在这一背景下，《从战略到人才的企业高质量增长引擎》一书出版，恰逢其时。我作为中国宏观经济发展的长期关注者和微观企业改革管理的参与者，深感此书既切中大变局时代之脉搏，又符合中国企业转型升级之需要，为企业高质量发展提供了全面的发展思路。变局之下，高质量发展刻不容缓过去几十年，中国企业的成长得益于改革开放。改革使中国的人力资源优势得以释放，我们收获了人口红利；开放使中国融入世界，我们又收获了全球化红利。近年来，外部环境不确定性加剧，表现为中美贸易摩擦、技术封锁、贸易制裁、产业链重组等；国内部分产业面临发展瓶颈，表现为同质化竞争、“内卷化”严重等。企业作为经济的基本单元，其转型升级的成败直接关系到国家经济高质量发展的全局。本书捕捉到这一关键点，从政策导向、技术革命、组织革新等多维度切入，为企业指明从“量的积累”转向“质的飞跃”的路径。理论与实践交融，构建系统性转型框架理论与实践的紧密融合是本书的突出特点。作者在构建理论框架的同时，分析了大量企业实践案例，据我的粗略统计，本书的案例涉及十几个行业、五六十家中外企业，如科技行业的华为、苹果，零售行业的胖东来、沃尔玛，汽车行业的比亚迪、特斯拉，还有咨询行业的中外企业。这些生动的实证案例贯穿于各个章节，使抽象的理论观点变得具体可感，可信手拈来，为我所用。书中的“High-QD 高质量发展模型” 整合了以人为本、创新发展等六大核心要素，为企业实现高质量发展提供了具体的实践框架，企业可以根据自身情况，在该模型的指导下制定适合自己的发展策略。特别需要说明的是，本书专门提及民企代际传承问题，这涉及从家族延续到治理现代化的制度创新。作者就一成一败两个案例进行对照分析，总结了现有的主流路径，并提出了破局之道，给我留下深刻的印象，相信这会让面临相关问题的民营企业家产生更深的思考并获得实践的借鉴。以人为本，激活创新原动力人才是高质量发展的核心引擎，强调重视人才也是本书贯穿始终的主线。作者尖锐地指出，许多企业陷入生存困境，源于人才机制的错配，或由用人机制陈旧导致。在人才机制方面，对于本书提出的“一人一策”个性化培养模式和“高密度人才团队”的构建方法，以及人才结构优化、合作机制建立等人才管理建议，我深表赞同。我曾在全国职工教育管理委员会办公室工作，深知人才对企业发展的极端重要性；也参与过国家关于企业改革和管理的诸多重要文件的调研和起草，深知人才机制僵化对企业转型升级、科技创新的制约。本书强调“尊重内心”的经营理念，主张通过激活个体价值来驱动组织活力，这种以人才为核心的创新，突破了传统管理桎梏，揭示了组织活力与个体创造力协同迸发的底层逻辑。以史为鉴，向实而生中国企业的转型之路注定充满挑战，历史经验表明，危机往往孕育着机遇。20世纪90年代国企改革“抓大放小”的阵痛，换来了今日一批企业的崛起；当前数字化转型和人工智能的浪潮，同样需要企业以壮士断腕的勇气推进自我革命。书中各种生动案例所展现的经验表明，高质量发展的本质不是被动适应，而是主动创造。积极性、智慧和创造力是企业高质量发展的动力。我相信，不论你是企业的管理者，还是经济管理部门的公务员，不论你是行业协会、商会、学会中的从业者，还是经济管理专业的在校生，都会从本书上百个鲜活的企业案例中得到有益的思想启迪，甚至会发现企业发展或自己人生的极限点，开始选择第二条增长曲线，彻底避开失速点，使企业得以高质量发展，使自己开始新的人生旅途。国务院原参事陈全生在全球价值链深度重构、数字技术颠覆性创新的时代背景下，中国企业的高质量发展已不仅是经济命题，更是一场关乎生存哲学与管理理论的深刻变革。作为长期深耕管理学研究与教育实践的学者，我始终关注中国企业如何在复杂环境中实现韧性增长与价值提升。《从战略到人才的企业高质量增长引擎》一书以系统性思维与实证精神，为中国企业提供了兼具理论高度与实践深度的转型蓝图。此书既是对时代命题的回应，也是对管理学本土化创新的重要贡献。从规模到质量：战略重构的实践路径过去四十年，中国企业的成功很大程度上依赖“效率优先”的模式——通过规模化生产、低成本优势嵌入全球分工体系。然而，当前全球供应链的短链化、区域化趋势，以及地缘政治波动带来的“断链”风险，迫使企业必须重新定义竞争力内核，效率至上的逻辑已不足以应对不确定性。本书敏锐捕捉到这一转变，在“存增变”三维战略框架中，既强调以存量业务的精益化运营维持效率优势，又倡导通过增量创新与变量储备增强抗风险能力。这种动态平衡思维体现了从单一目标优化向复杂系统适配的进化。组织进化：打破边界，激活协同生态在数字化浪潮下，传统科层制组织的僵化日益凸显。本书提出“小微组织”“去边界化”等概念，直指组织变革的核心：通过拆解大团队为灵活单元，构建跨职能协作网络，企业能够使“管控型组织”进化为“激活型生态”。这种变革并非简单的结构重组，而是对“分工”与“协同”矛盾的创造性调和。例如，“去边界化”通过数据共享与流程透明，既保留专业分工的效率，又释放资源整合的潜力。这一理念与现代管理理论中“自组织”“生态共生”的探索不谋而合，为构建中国特色的敏捷管理模式提供了重要参考。机制与人才：“道术为”思维下的双向革新本书对管理机制的论述始终围绕“人”的价值释放展开。书中提出的“道术为”思维模型，以问题本质（道）为根基，以方法论（术）为路径，以执行力（为）为落点，构建了“理念——工具——行动”的闭环逻辑。这一模型并非纸上谈兵，而是直指中国企业转型的深层痛点——若价值观空洞，方法论僵化，执行流于形式，理论赋能便只能停留于表面。人才战略则是这一逻辑的自然延伸。书中提出的“一人一策”培养模式与“高密度人才团队”构建方法，本质上是对“道术为”模型的实践演绎：以尊重个体差异为“道”，以动态角色适配、多元激励设计为“术”，以成果落地为“为”。这种“人才-机制”的共生关系，不仅破解了“内卷化”困局，更揭示了组织活力源自人性温度与技术理性的深度融合。本土实践的全球启示：管理理论的再创造现代管理学只有一百多年的发展历史，始于第一次工业革命带来的产业变革。蒸汽机的发明极大地增强了人类的“体力”，繁重的工作可以由机器来做，遥远的距离可以由机动车来跑。技术的进步推动产业变革，特别是大规模制造的出现，其主要原因为：流水线上的机器设备需要大量的资金投入，投资回报需要大批量的生产，而新型的交通工具使得产品的市场覆盖面变得十分广大，在很大程度上促进了生产。人类的生产活动由此进入了一个“技术——效率——规模”的良性循环，涌现出了一大批优秀且体量巨大的企业。大规模的企业需要专业化的管理，以及专业的管理理论与方法，管理学应运而生，而商学院的出现则是为了回应企业界对大批职业经理人的需求。由此可见，管理学的发展与产业实践是密不可分的，哪里有产业实践尤其是大规模的管理实践，哪里就有管理创新和管理学的发展。所以，现代管理学的发展史到目前为止主要是一部由西方主导的发展史，因为历次工业革命的发源地都在西方。商学院的发展也类似。四十多年前，中国吹响了改革开放的号角，这创造了举世瞩目的发展奇迹。作为世界第二大经济体，中国已经是全球产业实践的中心，如此丰富的产业实践必然催生大量的管理创新，而世界管理学的发展正期盼着中国的声音。这需要广大企业家和管理学者承担起这一历史使命。本书基于大量的企业管理经验，梳理总结了中国企业的转型实践，提出了一个集战略、组织、技术、文化等要素，连接价值导向和落地执行的完整理论框架，不失为一次理论与实践相结合的有益探索。期待本书激发更多的人深入地思考和积极地行动，共同书写中国企业管理实践与世界管理理论的新篇章。是为序。上海交通大学安泰经济与管理学院院长陈方若

第一节传统组织的困境在当今快速变化的商业环境中，传统组织模式正面临着前所未有的挑战。传统组织通常呈现出层级式结构，这种结构虽然在一定程度上保证了组织的稳定性和秩序，但也带来了诸多弊端。一、层级过多层层汇报的机制使得信息传递需要经过多个层级，这不仅减缓了信息的传递速度，还容易导致信息在传递过程中失真。当市场出现紧急变化时，一线员工发现了新的市场需求或竞争对手的新动向，这些信息需要依次经过主管、经理、总监等多个层级才能到达决策层。在这个漫长的传递过程中，信息可能被层层过滤，甚至被误解，导致决策层无法及时、准确地了解市场动态，从而错过最佳的决策时机。二、部门协作困难各部门往往以自身利益为出发点，追求本部门利益的最大化，而忽视了组织的整体利益。销售部门为了追求销售额，可能过度承诺交货时间；而生产部门则更关注生产效率和成本控制，可能无法满足销售部门承诺的交货时间，导致部门之间产生矛盾和冲突。此外，不同部门之间的信息壁垒也使得协同工作变得异常艰难，信息难以共享，重复劳动现象严重，大大降低了组织的整体效率。三、决策缓慢由于决策需要经过多个层级的审批，涉及众多部门的参与和协调，决策过程往往冗长而复杂。在面对市场的快速变化和激烈竞争时，这种缓慢的决策机制使得企业难以迅速做出反应，无法及时抓住市场机遇，应对竞争对手的挑战。例如，当竞争对手推出一款具有创新性的产品时，企业可能需要花费数月的时间进行市场调研、内部讨论、方案制定和审批等，才能决定是否推出相应的竞争产品。在这个过程中，市场可能已经发生了新的变化，企业的决策可能已经滞后于市场需求。四、员工积极性和创造力受限在传统组织中，员工往往处于被动执行的角色，缺乏自主决策和创新的空间。严格的层级制度和烦琐的流程限制了员工的主动性和创造性，使得他们难以充分发挥自己的潜力。长期处于这种环境下，员工容易产生职业倦怠，对工作失去热情和动力，进而影响整个组织的创新能力和竞争力。面对这些困境，企业迫切需要组织升级，以适应市场的变化和发展需求。组织升级并非简单的修修补补，而是一场深刻的变革，它涉及组织架构、管理模式、业务流程、企业文化等多个方面的调整和优化。只有通过全面的组织升级，企业才能打破传统组织的束缚，实现更高的效率，获得更强的创新能力和更灵活的应变能力。

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