在绩效管理日益成为企业经营核心的今天，OKR正悄然成为撬动组织创新和绩效增长的关键杠杆。本书作者深耕OKR十余年，既有系统的理论研究，更有丰富的一线企业实践经验。全新升级的第2版，在原版基础上进行了大幅扩展与优化，围绕一个理念、一套结构和一条逻辑，深度拆解了OKR制定、对齐、使能与复盘四大关键环节，并首次系统呈现了OKR与绩效考核融合的实战路径。 这是一本专为企业家、中高层管理者与人力资源从业者量身打造的绩效管理专著，兼具理论深度与实战广度，也是每一位致力于提升组织效能者的参考。 无论你是初识OKR的探索者，还是渴望突破绩效瓶颈的进阶管理者，都能在本书中找到促成组织高效运转的底层逻辑与落地路径。
《绩效使能：超越OKR》（第2版）是一本极具价值的目标管理著作，围绕一个理念（内在动机理念）、一套结构（OKR的三层结构）、一条逻辑（从OKR制定、对齐到OKR使能、复盘的闭环实施逻辑），深入剖析了OKR的本质与实践逻辑，帮助读者理解OKR，掌握OKR的精髓。 本书作者况阳是资深组织发展专家，曾主导设计与开发了华为OKR方法论及OKR IT系统，拥有扎实的理论基础与丰富的实践经验，在业内具有一定的影响力。 本书既有深厚的理论支撑，又有丰富的实践案例可供参考。书中介绍了索尼、微软曾经的绩效主义迷思，也重现了华为、腾讯、字节跳动等标杆企业的OKR一手实践，为读者提供了宝贵的参考借鉴。相信本书能帮助企业实现绩效管理到绩效使能的转变，真正激发员工的潜力，推动企业绩效持续增长，实现高质量发展。
前言找寻绩效管理的第一性原理人类生活在地球上。千百年来，人们观察到太阳每天自东方而起，至西方而落，亘古不变，就仿佛太阳在围绕地球转一样，于是人们执着地相信太阳是在围绕着地球转，地球是宇宙的中心，这即所谓的地心说。公元2世纪，古罗马帝国时期，托勒密依照地心说的假设，发展出了一套严密的模型，这套模型基本能够解释当时所看到的大多数天体现象。此后，在17世纪之前的诸多世纪里，它一直被奉为经典，成为西方人的世界观。当1543年波兰天文学家哥白尼出版其不朽名著《天体运行论》时，人们认为他是一个疯子。哥白尼主张：地球不是宇宙的中心，太阳才是，行星都在围绕着太阳转，地球只不过是围绕太阳转的一颗普通行星。过了半个多世纪，到了1609年，伽利略用自制的望远镜探索星空，发现银河是由许许多多的恒星构成的，并于次年发现了木星的四颗卫星。后来他又发现了金星的相位，说明行星也和地球一样，是被太阳照亮的。这些发现为哥白尼的日心说提供了有力的证据。伽利略据此出书暗中支持哥白尼的主张，可以说是摧毁了教会世界基于地心说构建起来的整个宗教体系，宗教裁判所于1633年判处其终身监禁。又过了大半个世纪，1687年牛顿出版《自然哲学的数学原理》一书，首次系统地提出了万有引力定律，并通过详尽的观察数据证明行星确实在围绕太阳运动，这才基本扭转了人们的地心说观念，开启了一个全新的宇宙观。万有引力定律能成功地解释现今观察到的一切天体现象，从数学上精准地揭示了行星间的运动规律。但是，有质量的两个物体，为什么必然会出现万有引力现象呢？当时没人知道。又过了两百多年，1905年爱因斯坦发表了狭义相对论，并在此基础上继续拓展，于1916年建立了广义相对论。根据广义相对论，引力实际上不是一种力，而是时空自身的一种性质，牛顿万有引力定律只不过是有质量的两个物体在通常物理条件下极好的近似描述。直到这个时候，人类似乎才真正地逼近了事物的本质，找到了天体运动的本真规律。但是，谁知道呢？会不会有下一个爱因斯坦出现，颠覆上一个爱因斯坦，就像曾经无数次发生的那样？自出生起，我们就已经习惯了阳光普照的生活，这样的生活多么温馨而惬意。但再深入地思考一下，光究竟是什么？是一种像球一样的粒子，还是一种像水波一样的波呢？科学家围绕这一点反复争论了几百年，格里马尔迪认为光是一种像水波一样的波，不然光在通过小孔时为什么会发生衍射效应呢？牛顿认为光是一种粒子，和小球没什么两样，只是尺寸小得多，不然光为什么总是沿着直线传播而不会转弯呢？惠更斯提出了相对完整的光的波动说理论，认为光是一种机械波，光波是一种靠物质载体来传播的纵向波，传播它的物质载体是以太。光的波动说和微粒说反复拉锯，似乎各有各的合理性，谁也无法说服谁。一时间波动说占据主导地位，微粒说偃旗息鼓；一时间微粒说又成功复兴，波动说被无情地打入历史冷宫……直到1924年德布罗意提出，光既是一种粒子，也是一种波，光同时具有波动和粒子的双重性质，即光的波粒二象性，才基本结束了这场绵延数百年的论争。但是，谁知道呢？会不会光既不是一种波，也不是一种粒子，而是一种其他的什么东西，就像曾经无数次发生的颠覆那样？比如弦理论就提出，自然界的基本单元不是电子、光子、中微子和夸克之类的点状粒子，而是很小的线状的弦（包括有端点的开弦和圈状的闭弦或闭合弦），弦的不同振动和运动就产生出各种不同的基本粒子。据称，弦理论是现在最有希望将自然界的基本粒子和四种相互作用力统一起来的理论，科学家仍在为此不懈地努力着。上面这两段发生在自然科学领域的探索旅程告诉我们，在你没有找到事物最本质的规律以前，你看到的或许只是某一片面的自然现象。你似乎不能说它错，但其实它不全对。就像盲人摸象一般，盲人无法用眼睛看真实的大象，一些人摸到了大象的腿，于是说大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是说大象是一根绳子；还有些人摸到了大象的耳朵，于是说大象是一把扇子……从局部去看，每个人说的似乎都没错，但都是片面的。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真实的大象来。其实这种现象在人文领域和管理领域发生得更普遍。2017年上半年，我翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书。这是全球首本系统介绍OKR实践的书，该书详细讲解了业界成熟的OKR实践，可以帮助那些希望引入OKR的企业一步一步地实施OKR。但在推行OKR的过程中，人们会反复地问：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能给企业带来什么价值？为了回答这一问题，我曾经把目光投向全球的明星企业，用心观察、深入分析了谷歌（Google）、通用电气（GE）、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践，试图分析它们的绩效管理方式。一方面，我们看到，部分企业在采用新的绩效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微软始于2012年的绩效管理变革，快速地让微软摆脱了内斗文化，走出了失落的10年，在云计算等领域成功转型。另一方面，我们也看到了部分企业，虽然采用了新的绩效管理模式，却由于战略不当，在业务上并没有表现得特别亮眼，甚至可以说是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅尔特上任后，一改前CEO杰克·韦尔奇靠活力曲线驱动的强硬作风，转为人性化管理，在绩效管理领域也不再施行强制比例分布。应该说，这种做法极大地激发了员工的活力，促进了内部合作和协同，推动GE这个传统制造型企业坚定而快速地朝工业数字化转型。但是，资本市场有时太过急功近利，不愿意等待长远收益。于是，当2017年10月伊梅尔特卸任之后，其继任者掀起了一场新的资产重组，造成了GE在股市的持续低迷。一时间，外界评价GE从神坛跌落到谷底，评价颇为负面。此时，我们心目中曾经的标杆，陡然间失去了光辉。成王败寇，几乎一夜之间，再也没人愿意听GE的实践了。流行的管理实践也是这样昙花一现，当企业出现下滑迹象时，怀疑论抬头，人们的热情很快冷却。昨天还是能除一切苦厄的万能药，今天就变成了什么都不是的狗皮药膏甚至毒药。好比歌坛明星一样，昨天还红得发紫、人人艳羡，今天就无人问津、门庭冷落。这些事深深地触动了我。回想过去数年，我们一直在持续不断地观察和学习其他企业，从2008年前后的大学特学IBM，到后来的大学特学GE，而今当IBM和GE也各自深陷发展困境时，我们又开始大学特学谷歌和微软，那么，万一什么时候谷歌和微软也开始发展不顺，我们该向谁学习呢？不谋而合的是，美国《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）2018年春季刊刊发了一篇文章，标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》。文章认为，很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习的诱惑，但这一做法通常收效甚微。众所周知，六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品缺陷率。这一方法后来被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入，并大力推崇。于是，当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他的亲自督导下，3M数千名员工接受了培训，成为六西格玛黑带。遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，极大地伤害了3M公司的创新能力。毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。一直以来，创新都是3M公司赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M公司1/3以上的收入是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼的管理下，这一比例很快降到了1/4。更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了。六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。所以我想，企业的优秀实践或许只是一种成功的表象，绝非成功的本质。我们需要再向内剥开数层洋葱皮，直抵问题核心。问题的核心即亚里士多德所说的第一性原理。第一性原理是一个最基本的命题或假设，它不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理才是问题的本质。只有找到了管理的第一性原理，我们才不会轻易地被其他企业的优秀实践表现所迷惑，才能构建起自己的管理自信。于是，我决心弄清楚绩效管理背后的第一性原理。只有这样，才能深刻地认识OKR的价值所在，构建起OKR理念自信，进而是企业的绩效管理自信，而非人云亦云、随波逐流。第一性原理从哪里来？笔者认为有两种途径。一是来自亲身实证研究，直接找出问题的答案，还有一种是来自专业学者的专业研究。很多研究成果通常发表在知名刊物上，比如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《美国心理学杂志》（American Journal of Psychology）、《麻省理工学院斯隆管理评论》等。令人遗憾的是，大多数经理人员不阅读研究资料。他们不订阅研究期刊，认为这些期刊充斥着太多专业术语和故弄玄虚的东西。然而，最近一项对美国近5 000名人力资源经理的研究表明，他们所抱持的很多自认为正确的观点，根本就是错误的，该研究文章列举了7个常见而重要的错误观念：责任心比智力更能预测员工未来的绩效（72%）。在筛选面试人才时，价值观比智力更重要（57%）。由于面试者通常会不同程度地撒谎，以使自己表现得更好，因而在面试环节进行诚信测试是在浪费时间（68%）。诚信测试会造成对少数人群的偏见（70%）。在提升组织绩效方面，参与决策比设定绩效目标更重要（83%）。绝大多数绩效评价误差（宽大效应、晕轮效应、近因效应等），可通过对经理人员培训来消除（70%）。员工通常会高估薪酬对他们的影响（56%）。如果经理人员养成定期阅读研究文献的习惯，上述7个常见错误认识基本可避免。所以，乔治·米尔科维奇（George T. Milkovich）痛心疾首地指出：经理人员阅读研究资料很有必要……如果你不能成为一名研究文献的读者，你就会变成最新的商业快餐文化的俘虏。信仰，甚至热情，并不是有见地的判断的好替代物。盲目地参考和追逐业界最佳实践并对其进行复制，到头来只会原地踏步，永远无法取得胜利。深刻地认识到这一点后，笔者一边继续在华为等企业推进OKR实践，进行实证探索，一边在浩如烟海的管理文献中找寻每一个绩效管理动作背后的理论基础，进行理论研究。笔者把理论和实践相结合，试图从理论和实证两个维度去分析每一个绩效管理动作的有效性。企业一定要制定目标吗？企业可以不制定目标吗？制定什么样的目标好呢？什么样的目标有利于效率提升？什么样的目标又能促进创新？目标一定要公开吗？公开能带来什么好处？员工达成目标的过程中一定要给予绩效反馈吗？什么样的绩效反馈会促进内在动机？围观效应能促进绩效的提升吗？绩效目标一定要评价吗？同事间的绩效互评能否促进绩效的公正感知？……这一系列问题萦绕心头，等待着我们去逐一找寻答案，揭开谜底。只有回答清楚了这些基本问题，才能把它们汇集起来去回答更深层面的绩效管理有效性的问题。犹如建房子，只有一砖一瓦都坚实可靠，方可垒起参天大厦。前路虽然艰辛，但总要去探寻，努力探寻，也许就接近本真，构建起绩效管理领域的第一性原理了。犹如广义相对论揭示万有引力的本质一样，又或者像光的波粒二象性解决了光的波动说和微粒说的争端一般，将研究往前推进一小步。况阳
盖亚管理咨询公司CEO，资深组织发展专家，曾在华为、阿里巴巴、腾讯累计从事组织发展工作超过17年，广泛涉猎组织发展各领域，在组织设计、组织诊断、组织变革、组织文化、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究，并具备丰富的企业实践经验。于2015～2018年间主导设计和开发的华为OKR方法论及OKR IT原型系统，已在华为广泛应用。2018年之后帮助国内多家大型企业成功推行OKR。著有《绩效使能：超越OKR》《盖亚组织》，译有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。
目录鸣谢再版序前言 找寻绩效管理的第一性原理第1章 绩效管理演进趋势 │1外部环境演进大趋势 │1绩效管理演进大趋势 │13第2章 绩效使能 │35绩效主义毁了索尼 │35绩效管理为什么不再有效 │41绩效管理究竟有多无效 │47全球主要企业绩效管理发展趋势概览 │51绩效使能时代的到来 │54什么是绩效使能 │56第3章 绩效使能深度解析 │62动机图谱 │63动机图谱下的绩效管理 │70典型企业的动机图谱 │74自主性动机与控制性动机 │75三个基本心理需求 │75基本心理需求与绩效使能 │87关于动机的一些结论 │89基本心理需求的影响因素 │90奖励与内在动机之间的关系 │91评估与创新 │96奖励与创新 │97汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的 │99内在动机如何成就马斯克的商业奇迹 │102内在动机如何改写中国影史和游戏史 │105现状评估 │108第4章 OKR：一种绩效使能方法 │112何为OKR │112OKR的前世今生 │116OKR与传统绩效管理的异同 │118OKR与内在动机 │126OKR真的有用吗 │127OKR的开展是一个系统工程 │136第5章 定好OKR │138如何写好O：O的句法结构解析 │139如何写好KR：KR的句法结构解析 │142是否应该在OKR中列明实现路径 │144如何写好OKR：好OKR的CLASSIC标准 │147OKR制定与实施：一种实操方法 │158关键步骤1：团队OKR制定 │159关键步骤2：个人OKR制定 │165关键步骤3：OKR围观与刷新 │168设定什么样的目标更好 │169第6章 做好OKR对齐 │175两种目标分解思维 │175三种典型对齐方式 │178超越OKR，拥有小梦想 │182OKR出征仪式 │186第7章 做好OKR使能 │188OKR使能飞轮 │189OKR使能扇面1：落实行动学习 │189OKR使能扇面2：开好OKR回顾会 │197OKR使能扇面3：做好OKR辅导 │211OKR使能工作量分析 │218第8章 做好OKR复盘 │220OKR复盘心法：OS │221OKR复盘招式：GAMES方法 │227复盘频度 │238复盘之后，来个小庆祝 │239第9章 选对OKR IT系统 │240OKR的有效实施离不开IT工具支撑 │240OKR理念与OKR IT工具 │245第10章 做好OKR教练 │262OKR实施过程中的一些误区 │265OKR教练 │266OKR教练角色模型 │267你的企业需要OKR教练 │285第11章 OKR经典十问 │286Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR │287Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值 │288Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战性的OKR │289Q4： 如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力 │290Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程目标制定了就完事了 │291Q6： 我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么 │293Q7： OKR与传统绩效管理有何异同 │296Q8： 评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了 │296Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致员工以该值为牵引区间去打分 │297Q10：解耦后考评怎么操作 │297第12章 OKR模式下的绩效评价 │298始终警惕KPI │299OKR自评 │304OKR模式下的绩效评价 │305OKR自评与绩效评价之间的关系 │307让OKR和考核各自归位 │309OKR模式下的评价及激励全景图 │310OKR与KPI的四种共生实践 │312OKR好了歌 │318第13章 超越绩效管理 │319激励方式决定了你能往前走多远 │319采用绩效使能是时代发展的必然 │320为什么绩效使能盛行于当下，而非从前 │324世界必将向绩效使能迁移 │325第14章 绩效使能的四世同堂 │327一则寓言故事的启示 │327正态分布与幂次分布之争 │332对绩效考核的再反思 │335基于工作性质和人员成熟度进行区别应用 │337基于业务所处阶段进行区别应用 │345激励的最高境界是做到润物细无声 │349那些拥抱内在动机理念的公司 │349结语 │360参考资料 │361
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