出海远航：中国企业的全球化之路_陈攀峰_9787505760943

作者根据自身10余年深度参与华为全球化的经验，以及20余年见证中国企业出海的经历，梳理中国企业全球化五大发展阶段的特点与痛点，通过大量企业案例分析，首次归纳总结出中国企业全球化可借鉴的十大模式和十大理念。通过5W2H法化繁为简地分享了如何进行全球化战略规划的实战经验。关于国际化人才管理，以及海外主管，到底是用中方人员，还是用本地人做一把手，作者给出了独特的见解。同时对跨文化管理、合规管理和ESG的建议也可以帮助出海企业规避很多问题。最后通过深入剖析明基、天合光能、比亚迪、TCL、大疆、名创优品等知名企业的出海策略，从战略到落地、从过去到未来全面展现中国企业全球化已经取得的经验，供有出海需求的企业参考。

推荐序一：致敬改革开放，拥抱全球化
2021年1月，我在机场买了《华为全球化》一书，看完后觉得这正是天合光能股份有限公司（简称天合光能）需要学习和对标的中国企业全球化经验，于是马上联系了作者，自此也开启了天合光能与出海远民企业管理咨询有限公司的长期战略合作，合作领域包括全球化营销能力的提升和全球化人才管理体系的建立。攀峰老师每年都会前往天合光能的海外分公司协助项目落地，做了大量跨文化沟通和培训工作，我们已经把他和他的咨询团队当成了天合光能团队的一部分。
2024年年初，他就和我说在写一本关于中国企业全球化的新书，我也参与了目录的讨论。请我作序时，我欣然接受。本书系统地总结了改革开放以来中国企业全球化的五大阶段、可借鉴的十大模式和十大理念，通俗易懂地给出了中国企业该如何全球化的建议。当前全球化进入3.0时代，中国企业都在考虑出海，但普遍缺乏经验。本书的出版恰逢其时，将大大提升企业的全球化格局，也能让企业系统地了解全球化从战略到落地的各个环节。
回首改革开放40多年来，一大批中国企业蓬勃发展，在中国形成一定规模后就开始探索全球化之路。天合光能抓住了改革开放的历史机遇，怀着用太阳能造福全人类的愿景，从小到大、由弱变强，从常州走向全球。早在2004年，天合光能就开始在德国等欧洲国家，以及北美和南美地区销售产品。当时我们面临的挑战和现在中国出海企业面临的挑战非常相似。我们大胆地招聘和使用当地员工，让当地主管来管理当地团队，让当地团队来拓展当地市场。事实证明，我们走出了一条独特的全球化之路，培养了一大批当地职业经理人。2006年天合光能在美国纽交所上市，成为第三家在美上市的中国民营企业，这也给天合光能提供了一次全面提升全球化管理水平的机会，尤其是在海外合规管理、ESG（环境、社会和公司治理）等领域。
中国企业全球化的第一阶段以产品外贸为主，企业主要靠产品的价格和性能取胜，形成了一些知名品牌，建立了海外当地团队。第二阶段，中国企业在海外建厂、上市、并购、投资等，让中国企业的全球影响力大大提升。中国企业取得了显著成就，但是国际政治格局的风云变幻和贸易摩擦对中国企业全球化提出了更高要求，中国企业必须大力提升本地化的能力，提升海外的经营管理能力，关注ESG领域，为相关利益方多创造价值、分享价值，充分融入当地，成为合格的全球企业公民。第三阶段，在一带一路倡议的框架下，中国企业正在参与一些国家和地区的战略转型，为它们提供产业支持。例如，天合光能就在参与中东国家的能源转型。
对于后续加入全球化浪潮的中国企业，我的建议是：
第一，要谨慎找切入点，精准了解海外当地的营商环境和客户需求。
第二，不要用中国企业的经营思维来管理全球业务。
第三，面对全球化的机会，要有一定的冒险精神和勇气。

高纪庆
天合光能股份有限公司副总经理
2024年6月

推荐序二：全球本地化是企业出海长期成功的基础
现在越来越多的中国企业在拓展国际业务，中国企业再次掀起全球化的浪潮，甚至有人说中国企业到了不出海就出局的阶段。我国企业看到了国际业务的机遇，随着国内企业竞争力的提升，它们有能力拓展全球业务，对增长的追求也让它们必须拓展海外业务。
随着过去几十年经济的高速发展，我国诞生了一批从小到大、从大到强、从国际化到全球化的企业。虽然当前的外部环境有了很大变化，但这些企业出海的成功经验，依然有非常重要的参考价值。同时我相信，国际业务及商业成功的逻辑并没有改变，就是以客户为中心，满足客户需求。对于出海或全球化企业，长期稳定发展的前提是成为一个合格的当地企业公民，成为一家受当地政府欢迎、受客户认可、受伙伴喜欢及让当地员工为之自豪的企业。遵守当地法律法规，融入当地文化，对当地社会有贡献，承担相应社会责任的企业公民，必须是一家全球本地化企业。
近期很多国内企业掀起了出海热潮，其实一家企业出不出海、出海到哪里，取决于企业的战略选择，而不是别人出海，自己也跟着出海。
企业为什么要出海？出海有没有商业价值？能不能盈利？何时盈利？
经常听到有人说出海是企业战略。如果确定出海是企业战略，请问支撑企业战略的具体措施有哪些？是长期主义还是机会主义？战略需要长期性，拒绝机会主义，这需要人、财、物的保证，不能让企业战略掩盖了其商业本质。出海的目的要回归业务本质，战略是对未来的抉择，出海的结果应该是企业活得好、活得长，基础是企业要盈利。
2005年，我被任命为华为欧洲总裁，全面负责欧洲业务的拓展，面临的困难和挑战很大。通信市场是具有极高门槛、高度封闭的市场，欧洲本土企业已经与运营商建立了几十年甚至百年的业务关系；通信网络也具有天然的垄断性和地方性，传统欧洲企业在运营商业务中的市场地位和所占市场份额是天然的屏障。作为来自东方的通信企业，华为面临极高的技术门槛和市场壁垒，从Who is Huawei开始，在欧洲这样的发达国家市场让客户认可并选择华为，难度可想而知。因此确定欧洲战略显得极为重要。2005年年初，我在伦敦的一个小酒店的地下室，召开了欧洲地区部战略研讨会，确定了以下几个原则：
1．欧洲不仅是欧洲企业的本土市场，我们也应当作我们的本土市场来经营。
2．严格遵守当地法律法规，营造良好的外部环境。开放、合作的良好外部环境是长远立足之本。
3．维护行业规则，不破坏商业模式，既要竞争又要合作。
4．不低价竞争，不成为压价工具，坚决不做损人不利己的事。
5．保持开放心态，探索和谐合作模式，理性竞争。
6．从被动响应客户需求转变为牵引运营商建网思路，树立华为领先者、创新者、具有长远发展目标、可持续发展的企业形象。
7．欧洲是牵引企业发展，奠定企业国际市场地位，让企业跻身国际一流的战略高地。
我们坚定不移地执行这些原则，立足长远，不打价格战。如果通过价格把对手卷死，最终，对手一定会以多种方式把我们卷死。这令我们必须实现差异化、创新和技术领先，实现欧洲市场的突破，成为欧洲客户的战略伙伴。
在这些指导原则下，一线与企业研发紧密协同作战，紧紧围绕为客户创造价值的宗旨，将系统工程思想方法与通信产业特点结合，从运营商网络建设、运营和演进的全要素出发，从全生命周期视角，全局统筹协同进行移动通信网络各要素价值的创造性重新设计，产生了一系列重大创新，改变了运营商客户传统的采购评估模式和网络建设模式。经过4年来无数次的战斗和决定格局的三大战役，华为实现了所有主力产品攻破欧洲主力运营商，合同销售额从2004年的不到1亿美元，到2008年的30亿美元，增长30倍，彻底奠定了华为在欧洲市场的地位，赢得了客户，也赢得了竞争对手的尊重。
那时陈攀峰也已被派到欧洲地区部，见证了华为在欧洲攻坚克难的大发展。2006年，他协助我把欧洲地区部总部（简称欧洲总部）从英国搬迁至德国杜塞尔多夫，随后负责欧洲行政管理部，负责华为欧洲总部行政团队平台的建设和管理，克服重重困难，建立了一个中外融合、有序、高效的行政支撑平台，很好地支持了华为欧洲业务的拓展，也给地区部其他国家的行政管理分享了大量经验。行政平台在中国企业全球化过程中非常重要，所谓兵马未动粮草先行，行政工作事无巨细关乎员工的工作和生活，关乎员工的满意度，能激发员工的积极性。
陈攀峰经历了从欧洲地区到拉美地区的多次成功转岗，从技术服务到运作支撑，从行政管理到大客户销售，再从客户群总监到国家销售主管等岗位。这些轮岗的锻炼让他积累了丰富的全球化实战经验。本书是他2020年出版《华为全球化》后的第二本著作，提供了出海十大模式和十大理念，且每个模式和理念都有真实的中国企业全球化案例作为支撑。读者可以结合他的《华为全球化》，作为企业出海的有价值的参考。
受作者委托，是为序。

徐文伟
华为前董事、华为战略研究院前院长
华为欧洲市场开拓者
2024年6月10日

前言
自从2020年7月出版《华为全球化》后，我经常被问：我们中小企业普遍没有华为那么多的资源，该如何出海全球化呢？还有很多企业喜欢刨根问底：我们缺乏国际化的人才，有没有什么捷径可以帮我们马上就招聘到当地团队？有没有什么捷径可以帮我们马上就扩大海外销售？有没有什么捷径可以帮我们规避海外所有的法律风险？事实上，出海全球化是没有捷径可走的，既要企业一把手的战略决心，也要企业进行体系化的管理能力提升，还要全球化的组织布局和长期经验积累，这几项关键因素缺一不可。
这几年我一边给企业做全球化咨询，收集了大量企业出海的实际需求，一边也在积累素材和规划出版我的第二本书来回答中国企业该如何出海全球化这个问题，希望尽量做到以中国企业实际案例为基础，深入浅出，通俗易懂，为中国企业出海全球化提供可借鉴、可复制的经验和实操指导。想起自1999年第一次出国以来，我在欧洲和拉美地区多国工作和生活了20多年，学习了4门外语，跑了50多个国家，全球化这个话题可以说伴随着我的人生和未来职业发展。我认定中国企业未来将进一步引领全球化，所以，助力中国企业全球化是我计划在未来持续做的一件事情，此书也算是我为中国企业全球化这个伟大时代的到来，尽的一点绵薄之力！
2023年12月1日，我受邀参加墨西哥科阿韦拉州州长的就职仪式时，遇到了一批准备到墨西哥建厂的国内企业家。他们在和我的聊天中普遍提到国内太卷了，来墨西哥也算是二次创业。尽管当地有太多未知和不确定，后续对企业内部管理团队的挑战也很大，但他们别无选择，必须浴火重生。2024年年初，手机微信朋友圈里铺天盖地地转发主题为不出海，就出局的文章，上海几乎每周都有多个行业好几个关于出海的论坛，仿佛出海全球化是所有问题的解决方案。在这样的大背景下，中国企业普遍主动或被动地考虑出海全球化。
改革开放40多年来，引进来做得非常好，中国企业出海全球化的走出去却做得不那么好。有专家说，这是因为中国企业家缺乏全球化的愿景和格局，这一点我是不认同的。因为中国企业家比谁都想把自己的产品卖到全球，所以但凡出海全球化这件事的门槛很低，很容易就可以做到，那么中国肯定早就产生一大批具有全球影响力的品牌了。也有专家说，中国企业全球化要学习日本的模式，先去欧美成熟市场，再去亚非拉国家市场，因为占领成熟市场后再去占领新兴市场更容易。殊不知，中国企业普遍缺乏的就是经验和资源，成熟市场往往对这两个方面的要求非常高，先去成熟市场非常容易出师不利、损兵折将。所以，先易后难，摸着石头过河，才是适合大部分中国企业当前实际情况的最佳方案。
2024年3月27日，美国财政部部长耶伦（Yellen）在接受美媒采访时表示，在她访问中国的行程中，她要当面警告中国你们东西太便宜，搞得美国企业破产了。价廉物美是海外客户对中国制造的普遍印象，是中国企业打开海外市场、出海全球化的撒手锏，但它也是中国制造在全球化过程中的悲哀。明明质量好、技术好、包装好，就是卖不出应有的价格。在国际市场上，客户普遍愿意为德国制造、日本制造支付高价，但普遍不愿意为中国制造支付溢价。这里面原因很多，如中国企业相互打价格战、恶性竞争，普遍缺乏品牌塑造能力等。全球品牌影响力百强排名中，长期上榜并成功塑造中国制造高端品牌的企业，只有华为等屈指可数的几家。如果一直无法成功塑造全球高端品牌，企业就永远难以赚取合理的利润用于产品研发和人才积累，也就无法可持续地发展，更无法关注当前较火的ESG领域。
值得一提的是，欧美企业的全球化，成就了一大批全球化的生态企业，例如美国的麦肯锡和德国的罗兰贝格这样的全球知名咨询公司，还有四大会计师事务所，这些企业都已经在全球主要国家有了自己的办公室和本地化团队。麦肯锡2023年的营收为160亿美元，而中国最大咨询公司的年营收还不到1亿美元，不及麦肯锡的1%。中国目前还没有形成规模化的出海服务商，更谈不上全球布局的服务商。目前市场上有提供法律服务、品牌服务、海外当地企业注册的服务商，也有做人力资源外包和招聘的，甚至很多移民机构和家族海外资产配置的服务公司也加入其中，可谓百家争鸣。20012004年我就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院时，就看好中国企业全球化这个趋势。加入华为有些偶然，也是必然，因为当时的想法就是加入代表中国最高科技力量的企业之一，见证其全球化进程，也积累相关全球化实战经验。所以离开华为后，我在2019年3月创立了出海远民企业管理咨询有限公司，聚焦中国企业全球化的咨询、赋能、海外陪跑和建厂等服务，也聚集了一批拥有20年全球化实战经验的华为前同事，提供出海战略到落地的体系化的专业服务。
我相信，中国企业出海全球化，只有中国人才能讲好中国人的故事，也只有中国企业的实战经验才适用于中国企业。欧美咨询公司和欧美企业的全球化经验，是从高维市场到低维市场，从成熟市场到新兴市场。他们的全球化做法一般是先有人再有单，也就是先派遣一个国家主管，给予充分授权，招聘团队、搭建组织、进行产品培训和流程培训，然后再拓展客户和订单。而中国企业的全球化模式一般是先有单再有人，也就是先派出一批销售，在各国拜访客户和投标，如果可以成单，就进一步派人或就地招聘人员，搭建组织、进行产品培训和流程培训。
在写作本书的过程中，我力求把中国企业出海全球化这个格局宏大的话题抽丝剥茧、层层深入，确保做到我妈妈也能看懂。让我至今记忆犹新的是2003年在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院工作时，卢克·范·沃森霍夫（Luk Van Wassenhove）教授曾对我说：再复杂的商业理论和案例，也一定要大道至简，我发表的所有论文，我妈妈都能看懂。所以，我采用5W2H分析法，简明扼要地阐释了中国企业为什么出海谁来出海何时出海去哪里出海怎样出海用什么出海要投入多少成本。书稿也真的第一时间给我的妈妈看了。她是老三届的高中生，在江苏常州当地担任赤脚医生，她说自己完全能看懂。
在读者阅读此书、学习全球化实操方法的同时，我也非常想鼓励年轻人紧跟中国企业全球化的浪潮，趁青春年少，行万里路，学多门语言，开启全球化的人生。地球上有197个国家，每个国家都有自己独特的语言和文化，一定要保持强烈的好奇心，充满敬畏，不断学习。人与人之间最大的差距就是认知。
不光只是用中国的眼光来看世界，也要学会用世界的眼光来看中国，最后更要坚持用世界的眼光来看世界。
凡事要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的心灵去感受各国的风土人情。即使在网络发达的今天，我们仍然会有很多认知盲区，或者说有些偏见明明已经根深蒂固，我们却浑然不觉。例如大家普遍对拉美地区知之甚少，对墨西哥知道得更是少之又少。我在近期的多次演讲中做过这样一个现场测试：让学员猜墨西哥在全球的GDP排名。大家普遍给出的答案是100多名，或者50多名。要知道，其中不少学员是经常全球跑业务的销售主管！根据国际货币基金组织的数据，2023年墨西哥在全球20个最大经济体排名中上升4位，位居第12位，超越了韩国、澳大利亚和西班牙。
本书提及了天合光能、比亚迪股份有限公司（简称比亚迪）、TCL科技集团股份有限公司（简称TCL）、江南模塑科技股份有限公司（简称模塑科技）、名创优品等大量真实企业案例。我尽量保持与企业家朋友的访谈和互动，确保本书的真实性和时效性，在此对他们的精彩观点分享表示感谢！中国企业出海全球化，横看成岭侧成峰，远近高低各不同，没有调查就没有发言权。大家可以直接了解企业案例参与者的分享，可以带着旁观者的视角思考，也可以带着发展的眼光去看这些成功企业案例的后续演变。
最后特别想感谢我的家人，他们总是让我可以聚焦自己的事情。尤其是2024年全家在越南过年期间，我可以一边陪伴他们休假，一边整理文稿。每到山重水复疑无路时，看到孩子们（陈墨礼和陈德一）在芽庄海边夕阳下嬉戏的场景，仿佛总能柳暗花明。年轻时，总觉得天高任鸟飞，好男儿就应该志在四方，每到假期我就喜欢背起行囊去探索新的国家，打个电话回家都觉得可能会错过更多精彩瞬间，那时候感觉这才叫有追求的国际化人生！直到这几年回到国内，我才逐渐发现原来幸福可以很简单，而全球化也已经是我们生活的一部分了。
无论是中美博弈、俄乌战争、哈以冲突，还是南海危机，未来演变扑朔迷离，在这样的百年未有之大变局下，我们作为个人也好，企业也好，其实都非常渺小，没有能力去改变什么。但是中国企业全球化的趋势不会变，一代人有一代人的使命，时代已经在呼唤越来越多的中国企业走向全球。如果每一个出海人、每一个出海企业，都持之以恒地做好自己的事情，涓涓细流，终成大海！
中国企业全球化，大势所趋，行则将至，做则必成！

陈攀峰
2024年4月5日于常州

目录
推荐序一致敬改革开放，拥抱全球化 // 01
推荐序二全球本地化是企业出海长期成功的基础 // 03
前言 // 07

01 中国企业全球化的趋势与挑战
中国企业全球化的趋势　　// 003
出海热门行业展望　　// 014
中国企业全球化的五大阶段　　// 027

02 中国企业可借鉴的十大模式
模式一：产品外贸　　// 039
模式二：海外工程　　// 041
模式三：渠道销售　　// 043
模式四：直接建厂　　// 045
模式五：海外并购　　// 048
模式六：海外上市　　// 051
模式七：资源获取　　// 053
模式八：海外投资　　// 055
模式九：互联网出海　　// 057
模式十：工业园出海　　// 059

03 中国企业可借鉴的十大理念
理念一：长期坚守　　// 066
理念二：天道酬勤　　// 070
理念三：客户导向　　// 073
理念四：先易后难　　// 075
理念五：入乡随俗　　// 077
理念六：决策前移　　// 079
理念七：灵活商务　　// 081
理念八：打造样板　　// 083
理念九：竞争合作　　// 085
理念十：激励冲锋　　// 087

04 中国企业全球化的战略规划
什么是出海全球化　　// 092
为什么出海　　// 093
谁来出海：出海的人才管理　　// 103
何时出海：出海的时机选择　　// 116
去哪里出海：出海的目的地选择　　// 120
如何出海：出海的战略制定　　// 145
出海的成本管控　　// 155

05 跨文化管理
跨文化管理的定义与重要性　　// 167
跨文化管理的常见问题和建议　　// 171

06 合规管理与 ESG
合规管理　　// 185
ESG　　// 198

07 中国企业全球化的企业案例
中国企业全球化的典型教训　　// 209
比亚迪：技术驱动，全球布局　　// 218
天合光能：多业务协同并进，打造一体化优势　　// 227
TCL：从国际化到全球化　　// 235
大疆：生而全球化　　// 242
名创优品：全球零售业中的超级品牌　　// 252

后记　　// 261
参考文献　　// 264

你还可能感兴趣

我要评论