丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道打造一流企业人才的范本丰田生产方式内在的秘密：先造人，再造车精益思想丛书
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
现任密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
迈克尔·豪瑟斯Michael Hoseus
现任优质人才与组织中心执行主任，曾在肯塔基州丰田乔治城厂服务超过12年，担任过团队领导者、组装厂经理、人力资源经理。
优质人才与组织中心The Center for Quality People and Organizations
该中心是丰田的一个支持性非营利组织，通过研究丰田前任领导者的经历，致力于与教育机构、社区和企业组织分享丰田模式。
推荐序
前 言 从丰田模式到丰田文化
致 谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2
1.2 什么是文化 ∥ 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9
1.4 文化的深层次分析 ∥ 14
1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27
小结 ∥ 28
第2章人力系统模型 ∥ 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32
2.3 人力系统模型 ∥ 35
2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43
小结 ∥ 44
第3章丰田模式 当地环境 目标=成功 ∥ 45
3.1 我们的目标是什么 ∥ 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49
3.3 对组织的投入 ∥ 53
3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57
小结 ∥ 64
第二篇 优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69
4.1 选拔终身员工 ∥ 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75
4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76
小结 ∥ 94
第5章发展能干的员工 ∥ 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95
5.2 启动：员工定位 ∥ 97
5.3 工作培训 ∥ 99
5.4 在职培训 ∥ 107
5.5 基本技能培训 ∥ 108
5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121
5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124
小结 ∥ 132
第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134
6.1 解决问题就是"灵丹妙药" ∥ 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145
6.5 通过"事件型"解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通过"设置型"解决问题改进标准 ∥ 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166
小结 ∥ 168
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170
7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178
7.5 关注家庭和社区 ∥ 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198
小结 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216
8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225
8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232
8.7 消除社会差异 ∥ 233
小结 ∥ 235
第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258
小结 ∥ 260
第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281
小结 ∥ 285
第11章仆从领导 ∥ 286
11.1 建立文化的领导者 ∥ 287
11.2 仆从领导的概念 ∥ 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299
小结 ∥ 301
第四篇 组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313
12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318
12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322
12.5 全球范围内的整合 ∥ 325
小结 ∥ 328
第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329
13.1 什么是公平 ∥ 329
13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346
小结 ∥ 351
第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353
14.1 你的评价是什么 ∥ 353
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384
小结 ∥ 387
第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390
15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395
15.4 PDCA 阶段 ∥ 405
15.5 丰田的方针管理 ∥ 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413
小结 ∥ 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436
小结 ∥ 437
第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448
小结 ∥ 457
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460
18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465
18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476
18.5 改造过程的阶段 ∥ 488
小结 ∥ 495
参考文献 ∥ 497
译者后记 ∥ 500
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